兴业银行架构之变：四大虚拟总部替代三大条线总部 因何而变？

　　兴业银行的体制与组织架构改革一直被业界高度关注。

　　券商中国记者获悉，今年3月以来，兴业银行启动新一轮体制机制和组织架构改革，重点从客户和产品两个维度，优化总分行组织架构，配套完善相关体制机制。

　　具体来说，通过此轮改革，该行改变原先零售、企金和金融市场三大条线管理总部架构，设立企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场等四大虚拟总部和部门群组，减少管理层级；确保新兴业务板块相对独立(包括客户部门和产品部门相对分离、传统业务和新兴业务相对分离)，并完善业务流程和配套机制。

　　而在“总-分行”层面，该行强调要“落实地方分行的主体地位和责任”，放权给分行，通过属地化的经营和管理激发分行发展动力。

　　兴业银行董事长高建平此前在接受记者专访时表示，改革的总目标，是要围绕客户中心导向，打破条线、子公司间客户分割态势，基于客户和产品两条主线开展集团层面的业务架构重组和建设，建立集团层面的统一客户关系系统和一体化的营销服务能力，搭建集团集中统一、资源共享、运营高效的中后台，实现集团内部“一个客户、一套账户、多种产品、综合服务”。

　　高建平认为，这次改革，是在推动兴业银行五年规划目标实现的道路上迈出的关键性一步。“我们希望这一步能够走好、走稳，使我们的客户服务效率更高，市场竞争力更强。”

　　总行：从三大条线管理总部，到四大虚拟总部

　　据记者了解，改革之前，兴业银行业务部门由三大条线管理总部构成，包括零售金融总部、企业金融总部、金融市场总部，每个部门均设有总裁、副总裁，下面设有二级部门。

　　该行2015年年报显示，前述三大条线管理部门分别由该行三位副行长分管，而在2016年年报中，三位副行长不再分管“XX总部”，而是直接分管具体部门。这也是该行关于组织架构调整和改革的前奏。

　　兴业银行行长陶以平认为，这一轮深化改革涉及面广，涉及“前-后台”、“总-分行”，从组织架构到流程、机制都要改革，是一项系统性工程。

　　改革的主要目的则是进一步提升专业能力和市场响应与服务效率。其中提升专业能力的具体体现，包括客户部门和产品部门相对分离、传统业务和新兴业务的相对分离。

　　基于此，改革之后，该行将总行条线三大管理总部调整为四大虚拟总部，以部门群组代替实体机构，新的虚拟总部不纳入总行组成部门序列，不设总裁、副总裁，每个总部由一位总行领导分管。各条线总部的组成部门均为总行组成部门，直接对总行负责，接受总行下达的经营计划和部署的工作任务，向总行分管行领导报告工作。

　　“将三大条线管理总部调整为四大虚拟总部，不是简单的裁撤合并，而是考虑到在当前综合化经营的大背景下，条线和业务的条条块块分割不利于协同作战，因此将职能属性相近或者工作职能联系紧密的相关部门组成群组，减少管理层级。” 该行相关负责人表示。

　　据悉，改革后的总行设立企业金融总部、零售金融总部、同业金融总部，作为客户关系管理及相关专属业务产品部门群组；设立投行与金融市场总部，作为公共产品部门群组。原来的金融市场总部业务分别拆分到同业金融总部和投行与金融市场总部。

　　四大虚拟总部如何分工？

　　从具体调整看，调整后的企业金融总部包括2个客户关系管理部门(大型客户部、中小企业部)、3个产品部门(企业金融业务管理部、交易银行部、绿色金融部)、1个风险管理部门(企业金融风险管理部).

　　其中交易银行部由原贸易金融部、现金管理部整合设立，负责交易银行产品研发、营销推动；绿色金融部则是原环境金融部更名而来。

　　“贸易金融部和现金管理部合并设立交易银行部的模式，此前也为招行所采纳，这种架构下，银行在给企业提供贸易融资和现金管理的同时，可以获取很多流动性低成本的资金。”有银行业分析师认为。

　　零售金融总部包括2个客户关系管理部门(零售业务管理部、私人银行部)、2个产品部门(银行卡与渠道部、零售资产负债部)、1个风险管理部门(零售风险管理部)

　　其中，私人银行部不再作为公共产品部门，不再承担全行私人银行理财产品创设等职能，而主要负责私人银行客户关系管理、组织提供私人银行服务。

　　新设的同业金融总部则主要负责金融同业客户的客户关系管理及相关专属业务产品的专业组织推动等，由2个客户关系管理部门，即同业业务部(期货金融部)、银行合作中心组成。原同业资产业务中心负责的资金流向企业的非标投资改由投资银行部负责。

　　新设投行与金融市场总部由4个产品部门，即投资银行部、资产管理部、资金营运中心、资产托管部组成，1个风险管理部，即投行与金融市场风险管理部组成。主要负责为各类客户提供投资银行、资产管理、金融市场交易、资产托管等新兴金融服务，适应社会投、融资模式的转变，在集团层面构建社会金融资产承揽、承做、承销，到自营与代客资金对接及做市交易的一整套产品服务链。

　　金融市场部门专注产品研发

　　作为兴业银行的特色业务之一，该行金融市场业务部门的组织架构改革也颇受外界关注。此番该行将原来的金融市场总部业务分别拆分到同业金融总部和投行与金融市场总部，曾被外界曲解为“同业业务正在转向没落”。

　　“这属于过度解读，将金融市场业务的产品端与营销端分开，分工明确，有助于从全行层面来统筹公共产品研发。”该行一位部门负责人对记者表示。这位负责人还举例称，资产管理部增设的私人银行业务处，就是负责全行私人银行理财产品创设、产品发行、资产配置等。

　　根据该行目前的部门职责规划，同业金融总部主要负责金融同业客户的客户关系管理及相关专属业务产品的专业组织推动等；投行与金融市场总部则作为公共产品部门群组，除传统同业客户授信业务以外的所有同业资产业务，也全部由投行与金融市场风险管理部集中进行风险管理和审查审批。

　　“投行与金融市场总部的职能是整合集团力量，打造面向全行客户条线的资产管理平台、金融市场交易产品平台、投资银行产品平台、资产托管平台、综合研究平台等公共产品平台。专注于产品研发，创新和创设适应市场特点的金融产品。”前述部门负责人说到。

　　一家同样选择将投行部与金融市场部合并的中型银行高管对记者表示，合并两个部门主要是为了适应业务发展需求，让投资银行部共享金融市场业务资源，实现投行项目承做、承销以及投资的一体化决策。

　　此外，从成熟市场经济的经验反馈上看，同业和金融市场业务一般都会经历一个从非标到标准、从场外到场内的发展和规范过程，在成熟的市场，金融市场业务尤其是FICC(固定收益、外汇及大宗商品交易业务)还有非常大的市场空间。

　　“在金融市场业务已经较为领先的情况下，兴业银行要在现有做市和交易能力基础上，挖掘金融市场业务内涵、扩大业务外延，覆盖人民币、汇率、利率、信用利差、大宗商品及其衍生品的投资交易及风险管理，使金融市场产品体系更全面。”前述部门负责人表示。“这也对建立一个公共产品总部提出了要求。”

　　改革动因与思路

　　事实上，自去年以来，平安银行等股份行已经相继在总行、分行层面进行机构改革，但改革动因多有不一。兴业银行表示，该行此次改革总的目的是落实集团新一轮五年发展规划，适应新的市场环境、金融业态和业务模式，增强转型发展新动力。

　　高建平此前也对记者表示，应当加快转变过去十多年“高歌猛进、跑马圈地”的惯性心态、思维、作风和模式，把“稳发展、保安全、促转型、强基础”作为贯穿未来几年始终的长期任务，更加强调增长的内涵，注重质量的提升。

　　体现在具体的经营指标规划上，记者获悉，兴业银行已经主动下调规模增速，不再追求表内业务的高速增长，但仍需“跟上大势、优化结构”；反映在业务方向上，则是依托多牌照、跨市场的综合化经营体系，发展“大投行、大财富、大资管”业务。

　　为实现这一规划，就必须在体制机制上进行进一步的改革。在今年三月底的银行业例行新闻发布会上，该行发展规划部总经理王升乾表示，通过改革，希望未来几年兴业银行的业务模式、收入模式都发生比较大的变化。“业务结构上希望我们的零售金融贡献占比达到30%以上，子公司对集团业务的贡献占比达到15%左右”。

　　除了在组织架构上精简部门，减少管理层级外，该行新兴业务板块也要求相对独立，适应市场变化，同时提出要“完善业务流程和配套机制”。

　　陶以平认为，如果一项改革没有配套的流程和机制，这个改革也是不成立的，所以要通过改革，把流程重新梳理优化，提高响应速度和服务效率。“要建立健全与市场发展要求相适应的风险管理机制，这个风险管理机制要做到可控制并且高效率；要把考核评价放在更加核心的位置上，就是把客户与产品双维度的业绩衡量与考核评价放在考核的重要位置上。”

　　“未来我们还将在建立健全集团管理体制机制、强化集团协同联动方面，以及顺应转型发展方向，建立健全与新型业务格局相适应的风险管理、资源配置、考核评价、薪酬激励、人才选聘机制等方面，开展更多更积极的探索和尝试。”高建平此前表示。

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