雷军：未来十年做什么，能在移动互联网胜出？

　　文 / 雷军

　　一，关于投资创业 我的十年思考

　　1.互联网的核心

　　我曾经提出，互联网最核心的就是七个字：“专注、极致、口碑、快”。

　　专注：苹果只做一款手机，而小米手机同样也只做一款，小米电视亦如是。极致：用原材料成本价销售，其实就根本不会有价格战。

　　口碑：口碑不是我们厂商自己觉得我们的东西又好又便宜，口碑是跟用户的预期相比较的。像滚雪球一样，口碑传播的速度，远远超过大家的想象。

　　快：小米的轻资产模式决定了小米可以快速反应、快速增长。

　　第一，小米没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。

　　第二，小米没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。没有渠道成本、没有店面成本、没有销售成本，所以效率更高。

　　第三，更重要的是，因为没有工厂和零售店，小米可以把注意力全部放在产品研发，放在和用户的交流之上。

　　小米4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。小米模式很像苹果+Facebook。

　　2.判断

　　10年前的我就想，如果我们选一个新的创业机会应该选什么?

　　因为当年我是一个手机发烧友，我认为手机上网是未来的趋势，所以我锁定一个机会，我认为未来10年是移动互联网的天下。

　　10年前用2G网络，带宽慢，我自己拿诺基亚手机上网真的苦不堪言，但是我坚信这是未来。

　　当时我的策略是什么?我想，一定先要去市场看看到底有没有人做移动互联网。

　　我也没有做DD(Due Diligence，尽职调查)就直接交了200万人民币学费，想搞清楚什么叫移动互动网。他们告诉我是学生、军人，是农民工等在用手机上网。

　　经过思考，我发现这次移动互联网跟以前的互联网不一样，之前的互联网是精英阶层驱动的，但如今的移动互联网是所谓的“三低人群”，也就是草根阶层推动的。

　　3.小米

　　我们投了UCweb之后，一步一步感受到巨大的增长，2010年，智能手机开始在中国一步步被普及，移动互联网在一夜之间迸发了。

　　所以在2010年4月，我决定创办小米公司，因为我觉得这是一个很难得的机会，我对互联网如此热衷。

　　现在，没有人觉得移动互联网是很酷的东西了，它已经变成和空气水一样在中国变得无处不在，技术已经是非常普及了。

　　4.角度

　　今天，我们要在极度沮丧的时候，努力张望到未来10年的风景，我同样觉得未来机会还非常多。

　　但你一定要看到每一个机会背后，到底是什么因素在推动它变化。从表面上看已经没有机会了，其实我认为移动互联网革命第一的阶段刚刚结束，未来的阶段刚刚开始。

　　无论是小孩、老人，无论城市、农村每一个人都有机会，都能够用智能手机接触IT技术，开始上网，开始接受更多的信息。

　　从这个角度，我认为互联网会从骨子里改变中国社会，如果你的出发点是这么想问题的话，你会看到未来10年还有更广阔的天地。

　　5.农业互联网

　　不知道你了不了解中国的社会，中国社会13.6亿人口，有8亿农民，农业在中国占据非常大的比例。

　　目前，4G网络已经普及到绝大部分村庄了。因此我们认为农村互联网的机会比今天所看到的中国互联网机会的规模。

　　有人可能会有困惑，中国农村的基数虽然很大，但是消费力没有城市这么大，真的有这么大机会吗?

　　我是觉得看农村互联网不能仅仅只看农村本身。我认为，农村互联网是一个巨大的概念。

　　怎么让农产品(000061)信息不对称信息无缝被打通?

　　城市中农产品的消费怎么帮助农民生产?

　　农民自身的消费观如何改变?

　　我觉得在这些方面有巨大的机会。

　　当然，像互联网金融在农村的普及度也差很远，我就不展开讲了。

　　我有一个基本观点，不仅是阿里和京东才能讲农村电商，我认为在未来十年，农村发展的机会也是各行各业的。在过去，我一直在思考，一直在想办法推动整个农村互联网的进步。

　　6.企业级服务市场

　　我经常思考的企业级服务市场。

　　其实，中国企业级市场就没有真正做起来过，因为中国的企业管理者、老板们，他们以前很少用PC，现在用手机，他们希望在手机上看到财报，看到每天的销售数字。所以智能手机的普及使企业主管理公司成为可能。

　　另外，中国现在劳动力的成本在迅速增长，在这点上，我们运作成本压力很大，所以我认为未来十年，在移动互联网上做企业管理软件系统的机会非常大。

　　同时，这也意味着我们对采用机械化、自动化设备提升产能的需求提高了，所以工业互联网的机会在中国已经开始了。

　　7.投资环境

　　创新、颠覆性产品需要时间。

　　在资本过热的时候，市场不给你时间，这样一些好的创意就被扼杀，你的积极性会被扼杀，现在市场较为低迷，反而给真正想创新的创业者创造了较好的环境。

　　其实投资人本质上还是希望创业者能够真正面对消费者，真正面对客户，给客户带来价值，而不是我们做些很漂亮的数据图给VC看。

　　二，互联网与新零售

　　我认为，互联网并不只是一种工具，还是一种思维方法、价值观、方法论。

　　潘石屹认为，现今的创业更公平，跟过去有很大不同。

　　第一，过去的创业不需要多少知识和文化，比如房地产。可是今天大部分创业者都是海归，名牌学校毕业的，今天的创业更需要知识和智慧。

　　第二，过去的创业永远离不开资源和资金。可是今天，基于互联网创业是不需要关系的，你的APP背后，你的网站背后，你是官二代还是普通的人也好，都没什么区别。

　　小米如何做新零售?

　　我认为，“新零售”的本质就是高效率，并且小米已从战略上验证了新零售的可能性。(2016年2月，小米第一家完全自营的零售综合体“小米之家”在北京开业，随后陆续在全国开设了137家门店。小米之家成了雷军在小米贯彻新零售最重要的阵地。)

　　小米新零售取得阶段性成功的3点原因：

　　1.爆品

　　在互联网时代，爆品意味着流量、口碑、销售额和效率。从零售角度来说，如果只卖手机，整个销售效率会很低。所以除了小米手机系列以外，小米还做了充电宝，空气净化器、平衡车、扫地机器人(300024) 等。

　　小米零售的核心是做合适的产品组合。

　　2.高颜值

　　在这个颜值即正义的时代，想要做好产品，设计是关键。在新零售时代，颜值的重要性将被提到非常重要的高度。

　　3.高性价比

　　消费升级不是产品卖得越来越贵，而是用同样的价钱，能买到性能更好、品质更好、设计更漂亮的产品。所以小米在创业之初就定了贴近成本定价，然后在服务大量的客户以后，通过互联网来盈利。

　　从小米内部的实践来看，小米线下连锁店的效率跟电商非常接近了，再过一段时间，有可能达到电商同样的水平。

　　三，实现企业的低成本运营的4个方法

　　要实现低成本运营，我总结了4个方法。

　　1.老板以身作则建立全员成本意识

　　省钱就是在变相的赚钱、节流和增收，省一块钱就至少相当于赚三块钱。

　　一般来说，一个企业赚来的钱需要支付于各种成本，因此应该建立全员成本意识，从老板做起，老板以身作则，建立成本控制体系，这样整个公司的成本管理才不会那么混乱。

　　2.在成本管理上严格把控

　　控制成本的要点就是：该花的钱一定要花，不该花的钱一份钱都不多花，省钱不是不花钱，而是要把钱花在必要的地方。

　　比如说，办公室可以租用便宜的，但是一定要舒服，如果因为办公环境的原因而影响到工作效率，这才是更大的浪费。

　　3.权衡固定费用和变动费用

　　在每年、每季度预算会上的重点就是对固定费用的分析，固定费用非常可怕，这些费用一旦开始花，每个月都必须花，而且一般不会想到取消;而变动费用，比如电话费，一个月似乎花费不大，但是累积下来这数目可不小。

　　将这两者进行分类的话，可以在遇到危机的时间，停掉变动费用，分析固定费用，将整体的成本在固定费用中一步一步控制下来。

　　4.省钱有技巧

　　控制成本的同时也要把事情做好，所以省钱也是有技巧可循。

　　曾经有人请教台湾游戏业泰斗级人物王俊博，怎么控制成本，他举了一个例子，在请客的时候，除了要让客人满意还要控制成本应该怎么做?那就在最贵的地方吃最便宜的菜，在便宜的地方吃最贵的菜。省钱有技巧，即要靠群策群力。

　　四，给技术类创业者的 3 个建议

　　我总结过关于创业公司，尤其是深度科技的各位创业家的创业经验。

　　建议一，先把“小学一年级”的活干了，算一算账上有多少钱，能发几个月工资。先不要管有多少营收，营收多半是收不回来的，但应付是一定要付的。

　　千万不要说这是财务算的，因为对于创业者来说这是基本功，一定要搞清楚。

　　建议二，钱花了一半就要开始融资。因为在初期阶段你没有产生现金流的能力时，融资是最要命的。

　　建议三，不要因为 AI 风头正热就因此懈怠。虽然我们赶上了好时代， AI 公司的估值很高，投资也很踊跃。但是就是在这样的时候，更要居安思危，居安思危的具体表现就是要控制固定开支，你才能活得更久。

　　1.深度科技公司的最大危机：没钱

　　在讨论创业过程中的风险时，其实只有一个风险-，所有的公司“死”也只有一个原因，那就是：没钱了。

　　深度科技公司最大风险：公司账上缺乏足够现金来维持运营;

　　原因：目前绝大多数 AI 公司难以产生正向现金流。

　　凡是我负责的公司，我们都要求不能迟发员工一天的工资。深度科技的公司其实更需要管理这个问题。

　　我们常说，“理想很丰满，现实很骨感”，深度科技公司其实没有什么现金流。至少在可预见的一两年时间里，绝大部分深度科技的公司会比较难以产生正向现金流，因为做业务很难迅速变成销售额、变成利润。

　　这就给公司带来巨大的挑战，这个挑战就是你是否拥有足够的融资能力。

　　融到钱以后你怎么管理?

　　我见过很多糊涂的的创业者，直到下个月发不出工资的时候才想起来要跟股东商量能不能借一点钱发工资。股东的确有帮助公司的义务，但绝不是动不动就借钱。

　　这个问题出在什么地方?我觉得我们绝大部分深度科技公司的创始人都有很强的技术背景，但包括一些很出名的创业者，他们都算不明白这个问题。

　　2.如何解决?

　　我教大家一个简单的方法，我把成本分为固定成本和变动成本。

　　固定成本：你公司里有多少人，每个月需要付多少工资，交多少房租、水电费。

　　变动成本是你紧急的时候可以不花的：差可以不出，广告可以不打，设备可以租用，因为这些都是变动成本。

　　固定成本是一定要给的。把你的固定成本算出来后，用目前账上的现金除一下，要是没有 18 个月，你就真应该“睡不着觉”。

　　其实这么一算，大部分公司账上都没有 18 个月的现金，这就变成一个大问题了。但最近AI风头正热，有些公司想冲一下，但资金又可能不够，导致压力非常大。

　　如何解决?两个方向，“开源”和“节流”。

　　A.开源

　　认真做好融资工作。公司没钱的时候最难融资。

　　还剩多少钱的时候需要融资呢?在上一轮融资的钱花了一半的时候，就要开始融资，千万别等花完了再融。你说你融的钱可以花两年，过了一年就要开始融资。

　　融了六个月还融不到，你应该怎么办?把所有的变动成本全部放弃掉，准备过冬。

　　我认为，不到山穷水尽，千万不要以个人名义去借钱。因为个人借钱最后的后果是公司破产了，你自己欠了一屁股债，未来将很难翻身。

　　B.节流

　　节流的本质是控制好你的固定开支。

　　在你要冲刺的时候，你可以花很多变动开支，但是千万不要把固定开支定得很高。在 2000 年互联网泡沫破灭的时候，很多人都死在固定开支太高。

　　在你有钱的时候，两、三百万的资金你都觉得不是事，但当你真的缺钱的时候，你就会异常痛苦。

　　你可以在很多地方花很多钱，但是在变动的成本上。在固定成本上要越紧越好，除非你自己能挣钱。所以小米创办这么多年来，办公室一直非常简陋。为什么?因为它属于固定成本。

　　小米在开源节流方面的具体方法：

　　方法 1：工资选择制度

　　现在人才竞争很激烈，我主张给那些优秀的人才可选择的激励制度。比如你可以选拿多少股票，你可以选拿多少工资，不要简单地用工资砸。

　　AI 火了以后，我们大家都拿了很多钱，觉得付工资成本低。我同意，因为你是假定了你公司必然成功。

　　但是从长远的角度来看，假如你的公司遇到风险，如果你的固定成本低，你就可以存活更长的时间，所以这里面就有非常多技巧和方法。

　　小米初期设定了一个选择制度，工资选择制度：你拿原来的工资，我们给你多少股票，你拿 70% 的工资我们给你多少股票，你拿生活费我们给你多少股票，股票数量之间会相差很多。

　　这个制度最大的好处是什么呢?

　　拿低工资的人觉得是我心甘情愿的，我自己投入了，我愿意付出，赚了也是我的决策，亏了我谁都不怨。

　　创业公司不是说我们要给员工低的报酬，而是我们要给有弹性、有选择的报酬，这样人才自己也变成了创业者，他们全身心地投入，整个公司才能真正做好，这是小米初期很重要的经验。

　　方法 2 ：组织员工自己投资自己

　　我们在做B轮的时候，有员工提出说他很看好小米，想要投资。当时公司里有 70 几个员工，差不多有 60 个掏了钱。

　　我们觉得我们很慷慨、很大度、很爱惜人才。所以弹性的报酬体系，再加上自愿的投资行为，使公司在初期阶段的凝聚力非常之强。

　　这里面的优势是什么呢?

　　是我们给了大家选择，从而降低了小米在创业早期阶段的现金的支出，使小米具备了更顽强的战斗力。

　　包括过去有段时间，我们业务遇到压力、内部在夯实基础的时候，小米都保持了极高的现金储备。因为如果没有足够的现金，像小米这样的公司肯定关门。

　　小结：

　　什么是手机公司的“死亡螺旋”?就是业绩一个季度比一个季度差，直到关门为止。

　　这是因为手机产品的复杂度需要整个供应链提供支持，而且遇到问题时往往都欠着供应商的钱，你越欠钱人家越不想跟你合作，导致业绩越差，最后进入死亡的下旋。

　　解决措施：

　　开源：认真做好融资工作;资金还剩一半的时候就开始融资;以公司剩余资金可以维持 18 个月为标准;管理好现金流。

　　节流：严格控制固定成本，规避风险。

　　方法：员工激励制度。

　　举例：工资选择制度、员工自己投资。

　　小米已经不仅仅是一家手机公司，在雷军的带领下，未来，它会长成什么样?让我们拭目以待。