2020年是“全面小康”宏伟目标的实现之年、“十三五”规划的收官之年、“三大攻坚战”的最后攻关之年，中国经济发展面临更加复杂的国内外环境，经济下行压力加大。2020年开局之初，新冠肺炎疫情席卷全国，短期内给宏观经济带来了更多不确定性，社会各行各业、人民群众的生产生活都受到不同程度的影响。当前国内外疫情防控和经济形势正在发生新的重大变化，境外疫情呈现加速扩散蔓延态势，世界经济贸易增长受到严重冲击，我国疫情输入压力持续加大，经济发展特别是产业链恢复面临新的挑战。　　公司业务同样受到影响，具体来看，文化旅游作为直接面向消费者的产业，受本次疫情冲击是直接且严重的，公司在全国广泛布局文化旅游多个细分领域，生产经营受疫情影响较大。从全年来看，疫情阴影之下，游客出于对出游、出行安全等方面的顾虑，需求将持续受到抑制。房地产方面，受返工人员延迟、滞留及隔离等影响，部分新项目的建设和开盘销售进度滞后，部分项目结转和回款难度加大。　　与此同时，机会与挑战并存，我国经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变，持续深化供给侧改革、持续改革开放、坚持新发展理念推动高质量发展、实施精准宏观调控政策、不断提升科技创新能力、人民日益增长的美好生活需要等积极因素叠加为国家经济稳定发展、企业发展带来了新的机遇。

　　2020年，新冠疫情发生以来，公司认真贯彻落实政府防疫要求，迅速启动应急响应机制，把疫情防控作为前期最重要的工作。当前随着疫情形势出现积极变化，防控工作取得积极成效，公司坚持疫情防控和复工复产“两手抓两手都要硬”，在做好防疫工作的前提下全力确保企业生产经营秩序的稳定。　　一是建立健全疫情应急响应机制。公司及时成立疫情防控工作机构，全面统筹疫情防控工作，严格实行24小时值班制度，制定应急预案，及时做好疫情防控工作相关情况的信息沟通和报告，发布各项防控措施指引文件，积极开展疫情防控工作，为游客和员工的人身安全健康提供保障。　　二是积极发挥行业领军带头作用。积极采取切实有效措施，切断病毒传播途径，全力做好疫情防控工作，1月25日，公司率先关闭旗下全国所有旅游景区，暂停旗下旅行社业务，停止举办各类新春活动；并妥善处理游客票务相关事宜，积极协调处理，尽最大努力降低游客损失。同时公司在自身业务受到冲击的情况下，及时印发《关于新型冠状病毒疫情防控期间实施租金减免缓政策支持实体经济的指导意见》对符合条件的承租合伙人按照合规程序减免租金，以实际行动支持实体经济。　　三是科学有序开展复工复产。当前新冠肺炎疫情蔓延势头得到初步遏制，防控工作取得阶段性成效，公司根据《广东省人民政府关于企业复工和学校开学时间的通知》要求，同时各下属企业按照所在地政府政策及自身情况，经向政府主管部门报备同意，已于2月10日起陆续复工复产。公司印发了复工复产的《三项工作指引》，精准分类，为各企业、各景区、各工程项目统筹做好疫情防控和复工复产提供统一遵循，切实把各项防控和服务保障措施落实落细。　　当前经济形势复杂、特殊、严峻，疫情冲击、国内宏观经济的下行等多重压力叠加。公司将继续坚持底线思维，未雨绸缪，做好应对各项风险和挑战的准备工作，砥砺奋进、攻坚克难，实现企业高质量可持续发展，努力做好以下几方面的工作：　　1、聚焦“稳增长”，奋力实现主业高质量发展　　一是补短板、练内功、强服务，全面梳理企业业务流程，不断加大降本节支、提质增效工作力度，持续打磨服务品质，开展景区硬件维护与更新改造，积极开展营销策划等工作，为疫后储备动能，同时大力开展旅游标准化建设，促进经营管理和服务制度化、规范化和精细化。二是鼓足干劲，积极有序推动各单位全面复工复产，在确保疫情控制有效，员工、消费者安全得到保障的前提下推动旗下所有单位全面复工复产，千方百计提效益，精打细算降成本，全力以赴抓进度，力争减少疫情冲击对业绩的影响；三是积极研判形势，制定应对措施，保障各项业务健康发展，抓住疫情结束后市场恢复性增长带来的机遇，提前做好应对措施和市场规划，努力狠抓存量去化，以“去存量”来“促增长”，通过多样化的手段，加快销售回款，尽快实现资金回笼；进一步严格考核管理办法，将断崖式考核向三、四级企业全面延伸，层层传导压力、压实责任，有力有效推动各项任务落实。　　旗下重点专业公司将进一步加强自身专业能力建设，其中欢乐谷集团将继续提升服务质量，加大融合新产业、新业态、新技术的主题公园创新研发；华侨城酒店集团将加强标准化体系建设工作，并积极探索酒店新产品的研发；华侨城物商集团发展将提升物业服务水平，推进社区服务标准化建设，并加大物业和社区商业服务创新业务的探索；香港华侨城将继续发挥其境外投融资平台功能，创新融资手段，服务公司主业发展。　　2、坚持做强做大文化旅游业务，提升公司核心竞争力　　文化旅游业务是华侨城的主业，更是华侨城的立身之本，公司将继续做大做强文化旅游业务，持续提升公司核心竞争力。　　一是努力弥补疫情造成的损失，提前筹划跨时间、跨空间、跨业态的2020华侨城文化旅游节，全面整合旗下优质文化旅游资源，争取在疫情过后向社会推出一系列文旅主题节庆活动和文旅体验产品，刺激文化旅游消费快速回升。　　二是进一步做好成熟文化旅游产品提质升级，加快推进深圳华侨城旅游度假区、东部华侨城旅游度假区等重点景区全面改造提升。　　三是推动旅游重点项目开工建设，持续完善主题公园布局，确保南京欢乐谷、深圳欢乐港湾等项目顺利开业，加快西安、郑州、扬州、襄阳等项目的开发建设，推进兰州等二三线城市落地欢乐谷及子品牌项目。　　四是加快产品创新和模式创新，围绕市场变化和消费升级，积极推动“旅游+互联网”的融合，以创新思维加快新产品研发，提升产品内涵，提高市场影响力，持续加强对产品商业模式、运营模式等方面的探索，打造可持续的创新产品。　　3、持续提升房地产业务质量，增强公司盈利能力　　一是加强研判，补充资源。加强形势研判，正确理解国家宏观调控政策，瞄准和把握行业调整期间的战略机遇，紧随国家战略，关注疫情影响，重点在京津冀、长三角、粤港澳大湾区等区域，围绕主业、聚焦高收益项目，集中优势力量，持续补充优质资源。　　二是重视客户需求，聚焦产品服务。重视前期策划，客户需求调研及产品规划设计等工作，在户型面积、户型配比、户型平面布局方面结合当地市场优势，因地制宜，充分匹配需求端和使用端，并坚持产品创新，打造产品差异化卖点，促进营销目标顺利实现。　　三是创新经营举措，全力抓进度、强去化、促回款、快周转。积极研究解决生产经营问题，加快重点工程项目推进；同时，积极寻求优质企业合作开发，压缩开发周期、加快项目收益和回款进度；积极创新营销方式，通过VR看房等，“线上+线下”并举等措施，努力弥补疫情冲击对业绩的影响。　　四是重视精细化管理和标准化建设，提高经营效率和效益。全面聚焦运营管理提升，从“事前、事中和事后”三个阶段，积极落实“目标引领、计划先行、动态管控、考核牵引、机制配套、组织赋能”六大步骤，建立健全大运营管理体系。　　五是坚持“底线思维、防范风险，严控负债、以收定投”原则，进一步改善经营性现金流。在负债率达标、保持资金流动性合理充裕的基础上，综合考虑经营性现金流入和新增融资安排稳健投资，坚持“以收定投，优中选优”的原则，聚焦热点区域和去化较好、价格稳健、刚需强烈的活跃城市，首选快周转、安全边际高的项目。　　4、强化“金融+互联网”支撑作用，防范、化解经营风险　　强化金融支撑作用。在风控得当、决策规范的前提下，持续强化金融服务公司主业功能，尤其是充分发挥金融工具灵活性的特点，协助公司解决大型项目“最后一公里”的关键问题。充分利用好控股股东华侨城集团的资源和品牌优势，用好股权融资、债券、基金、信托、融资租赁、资产证券化等多元融资手段，为主营业务发展提供品种多元、结构稳定、成本低廉的资金支持。一方面，开放合作，积极对接外部大型机构、战略合作伙伴和龙头企业，通过战略直投、基金投资等方式引入外部投资者，积极推动项目公司合资与合作开发，实现优势互补、风险共担、收益共享，降低自身负债率，提升公司主业竞争力，助力公司资产管理和市值管理，并积极寻求联合投资、并购重组等机会，实现产业链补差和空白区域快速布局；另一方面，加强投后管理，充分关注被投企业经营管理运营情况，对资本负责。　　突出互联网支撑作用。利用前沿科技打造全新文旅商娱消费体验，引入专业互联网公司合作，构建全新的业务形态和营销模式，让“+互联网”成为公司产业升级的新动能；加快完善投资、资金、战兵协同等信息化管控平台，借助数字技术手段，打破公司业务数据壁垒，健全预算、投资、经营管理全闭环的管理体系，提升管理效率和决策效率；逐步建立覆盖公司全业务领域的客户信息管理平台，提供更强大的数据精准采集、交叉分析、数据共享能力，推动增值服务、实现流量变现，赋能业务发展。　　5、增进业务协同，合作共享，巩固行业领军优势　　一是进一步推动“战区+兵种”内部协同机制落地，持续深化“战区”与“兵种”之间的协同，进一步明确各“战区”、“兵种”的功能定位，明确其相互之间的合作模式和规则，充分挖掘各自资源禀赋优势，实现共享发展、协同发展。二是持续构建战略联盟，与外部优质企业展开联盟合作，实现在战略、能力、资源等方面的补差，为公司高质量发展提供助力。　　6、不断加强市值管理，努力增加股东回报　　一是坚持以提升内在价值为核心的市值管理理念。不断提升企业发展质量和效益，维持健康稳定的现金分红政策，为市值提升和股东回报提供坚实支撑；二是坚持做强做大文化旅游业务。加大文旅产业战略布局、产品创新和模式创新，努力提升公司旅游业务收入占比，增强公司旅游属性，提升市盈率空间，努力提升公司估值水平；三是坚持规范运作。优化信息披露，通过路演、反向路演、邀请投资者实地调研等多样化手段加强与投资者沟通交流，不断增强市场认同。