目前正值公司2019-2021年新的三年战略发展规划期，2020年是决定三年战略发展规划能否顺利实现的关键之年。我们在这里再次阐述一下这一规划期战略路线：“夯实基础、增效创新、并购整合、协同发展”： 　　（1）夯实基础 　　仪器销售业务是压舱石和定海神针，是公司目前最主要的收入和利润来源，是公司核心竞争力所在，为公司贡献了比较大规模的营收和现金流，所以也是公司未来一切业务开展的基础。这个基础必须持续夯实，在稳定住目前业务的基础上，要不断的进取和改善，从产品、供应商、行业方向、区域、商业模式、金融手段等多方面坚持提升，巩固和增加核心能力，为公司外延扩张提供能力和资源支持。 　　（2）增效创新 　　我们通过分析过去几年公司的财务数据，发现上市后，由于外部环境的变化（如供应商政策、电商渠道发展以及信息透明化等）、公司上市前后规范成本增加以及上市后资产体量增加而收入增长速度没有同比跟上等原因，公司的运营效率、资金效率以及成本控制能力有所下降，有必要通过精益管理等文化和工具，来增加公司的效率和盈利能力；同时，也要积极拓展增值业务，通过提升仪器租赁、系统集成、保理和招标等增值业务的占比来提高公司整体盈利能力，并积极尝试业务创新，逐步建立新的业务竞争能力。 　　（3）并购整合 　　考虑到公司的整体环境，公司目前的盈利能力以及目前的市值规模，外延式并购无疑是唯一的快速做大做强公司的途径；为此，公司在上市后即开始制定并购战略，基于自身的禀赋资源以及核心能力，反复推演和讨论，选定了并购方向和并购策略，公司已经建立起一只专业的并购团队、并在制度体系、管理能力和人才储备方面做好了准备，对外并购的力度会不断加强，并购整合也会相应展开，以确保能够借助内外部力量，在并购中形成有特色的、符合公司现状的整合体系，尽量降低并购的风险，增加公司可持续发展能力。 　　（4）协同发展 　　随着公司业务规模越来越大、业务单元和分子公司也会越来越多，公司业务单元与业务单元之间、公司业务单元与分子公司之间，乃至公司与国科控股、科仪集团以及兄弟公司之间，都有很大的协同合作的空间。特别要强调的是，并购的一个最重要的目的就是追求协同效应，包括协同带来的收入增加和成本降低：基于公司几大核心竞争优势，在并购执行前就准确找出可以协同发展的要素，在交易后第一时间就开始整合和协同发展计划，以实现并购标的和公司的共赢。