目前正值公司2019-2021年新的三年战略发展规划期，2020年是决定三年战略发展规划能否顺利实现的关键之年。我们在这里再次阐述一下这一规划期战略路线：“夯实基础、增效创新、并购整合、协同发展”：　　（1）夯实基础　　仪器销售业务是压舱石和定海神针，是公司目前最主要的收入和利润来源，是公司核心竞争力所在，为公司贡献了比较大规模的营收和现金流，所以也是公司未来一切业务开展的基础。这个基础必须持续夯实，在稳定住目前业务的基础上，要不断的进取和改善，从产品、供应商、行业方向、区域、商业模式、金融手段等多方面坚持提升，巩固和增加核心能力，为公司外延扩张提供能力和资源支持。　　（2）增效创新　　我们通过分析过去几年公司的财务数据，发现上市后，由于外部环境的变化（如供应商政策、电商渠道发展以及信息透明化等）、公司上市前后规范成本增加以及上市后资产体量增加而收入增长速度没有同比跟上等原因，公司的运营效率、资金效率以及成本控制能力有所下降，有必要通过精益管理等文化和工具，来增加公司的效率和盈利能力；同时，也要积极拓展增值业务，通过提升仪器租赁、系统集成、保理和招标等增值业务的占比来提高公司整体盈利能力，并积极尝试业务创新，逐步建立新的业务竞争能力。　　（3）并购整合　　考虑到公司的整体环境，公司目前的盈利能力以及目前的市值规模，外延式并购无疑是唯一的快速做大做强公司的途径；为此，公司在上市后即开始制定并购战略，基于自身的禀赋资源以及核心能力，反复推演和讨论，选定了并购方向和并购策略，公司已经建立起一只专业的并购团队、并在制度体系、管理能力和人才储备方面做好了准备，对外并购的力度会不断加强，并购整合也会相应展开，以确保能够借助内外部力量，在并购中形成有特色的、符合公司现状的整合体系，尽量降低并购的风险，增加公司可持续发展能力。　　（4）协同发展　　随着公司业务规模越来越大、业务单元和分子公司也会越来越多，公司业务单元与业务单元之间、公司业务单元与分子公司之间，乃至公司与国科控股、科仪集团以及兄弟公司之间，都有很大的协同合作的空间。特别要强调的是，并购的一个最重要的目的就是追求协同效应，包括协同带来的收入增加和成本降低：基于公司几大核心竞争优势，在并购执行前就准确找出可以协同发展的要素，在交易后第一时间就开始整合和协同发展计划，以实现并购标的和公司的共赢。

①推进2020年“战略突破转型升级精益改善文化推进”的十六字方针在公司内部的宣贯；确保各业务单元实现年度全面预算目标、夯实传统业务基础，提升传统业务的市场份额。　　②围绕公司年度战略部署的突破目标，充分依托OBS，通过“大客户”深入和“行业化”客户拓展的手段，实现传统核心业务的长期、稳定、持续增长。　　③运用OBS理念、方法和工具，持续推动各业务部门的绩效改善，提高公司整体运营效率；通过OBS的不断实践，提升OBS团队的专业能力。　　④进一步加强公司内控管理体系建设，充分发挥内部审计的监督作用，从风险控制角度为公司的健康发展保驾护航，重点关注控股子公司和新并购项目。　　⑤全面建立投资者关系管理体系，正面传播公司战略和发展规划，确保资本市场充分了解公司价值，及时关注舆情变化，积极妥善应对。　　⑥结合公司自身情况、战略方向以及产业发展的实际形势，把住底线思维，积极推动相关项目的并购；建立和完善管控以及整合体系，避免并购风险。　　⑦持续优化市场营销渠道，梳理线上和线下的营销活动，将关注点逐渐转向更有价值的用户。加强与厂商的互动协调，共同策划和推进市场营销活动。三、逐步建立起品牌形象使用的规范。　　⑧建立并实施公司股权激励体系方案，加强对公司核心员工的中长期激励机制完善公司的绩效考核及薪酬体系，提高核心员工的积极性、创造性，树立员工与公司共同持续发展的理念。　　⑨通过建立并完善人才梯队的管理办法，不断优化成才、英才、育才梯队人才选拔标准及甄选办法，实现人才的优胜劣汰，不断为青年员工提供学习发展机会；帮助员工完善职业生涯规划，使个人成长与公司的发展相结合，激发组织活力　　⑩将党、团建设与公司管理工作有效融合，充分发挥党、团员在各自岗位的模范作用，组织行之有效的宣传实践活动，将公司文化和核心价值观在全体员工中深入推动。