行业格局和趋势
　　从百货零售业务来看，一方面消费升级持续，中高端商品消费增长快于基本需求消费，品质化、个性化、多样化消费增多；另一方面，线上零售、网商、出国购物、代购等新的消费形式或渠道，不断挤压线下零售的市场份额，而传统百货商场、购物中心等实体店的市场环境及竞争态势未缓。百货零售行业“回归零售与服务本质”的发展，挑战与压力并存。
　　从汽车销售与服务业务来看，整个汽车流通市场，自2017年达到历史销量最高峰后，到2018年持续的负增长和下行，再到2019年受经济下行压力的消费信心不足、贸易摩擦、国5国6的硬切换等，汽车销售及服务行业不断面对市场周期性及结构性调整、以及政策不确定因素的影响。与此同时，汽车销售国内汽车保有量渐趋饱和，新车销售将转换以置换为主，是长期趋势；然而正因汽车保有市场的持续增厚，汽车服务及其后市场的发展及占比将持续放大，后继发展空间广阔。
　　从食品与餐饮行业来看，2019年全国餐饮收入比上年增长9.4%，食品类零售额比上年增长10.2%，消费需求持续旺盛，但消费者对于食品消费升级的安全性、营养性、功能性、便捷性、个性化和精致化等方面的要求也不断提升，对传统的食品及餐饮行业的转型发展提出了更高的要求。
　　

经营计划
　　2020年，开年即迎来史无前例的疫情挑战，各行各业大都受到巨大影响并承接较大的下行压力，公司所处零售及服务行业，须应对的市场形势、竞争环境及不确定性因素，犹为复杂、严峻。经济及市场营运的恢复将会经历一个阶段，如何稳经营、保效益、全力回归常态发展，将是公司开展2020年工作的基础和第一要务。2020年，公司将围绕“降成本、提效率、稳业绩”的主基调开展：战略上，既要巩固现有业务，稳业绩，又要站在上市公司高度拓思路、觅商机、谋发展，稳健转型发展战略；经营上，对发展迟滞的业务要及时止损，对新业务的发展要保持足够的耐心和定力，不依赖固有路径，敢于拓新以实现增收增盈；管理上，要打破惯性思维，将降本提效的措施落到实处。
　　1、经营工作重点举措
　　(1)稳定各板块现有业务，稳健盈利能力
　　①百货业务
　　2020年，面临城市建设规模不断扩大，商业副中心不断兴起，大体量、业态丰富、环境设施好的商业综合体遍布，以及电商渗透率的不断提升，新兴渠道对消费者的分流加剧，公司百货零售业务要努力推进业务战略的阶段目标，继续以“回归经营，持续变新”的经营思想，“重塑零售精神”，以“消费者价值为导向”，打造百货零售的核心竞争力。
　　商品经营方面，要围绕“年轻客群”这一目标，完成未来三年的商业调整规划，完成各楼层卖场的客群切分与定位，提升“九零后”服饰类品牌的引进。
　　市场营销方面，严控促销天数，优化促销方式，围绕客群变化，以导流为目标制定年度营销计划。
　　会员营销方面，按照“分层经营、分层管理”的会员经营思路，进一步细化会员营销工作，梳理优化会员权益，提高会员营销的精准性、费效比及营销有效性。
　　运营升级方面，围绕“有温度的服务”理念，进一步梳理提升营运现场人员、环境、物业的管理职能和服务内涵，进一步完善“百货综合体”的配套业态经营及配套设施功能。
　　供应商管理方面，优化对供应商服务的方式，同时也提升供应商资源的支撑，营造更好的“营商共赢”环境。
　　②汽车业务
　　2020年，面临汽车消费需求动力不足、首购与再购的购买力下降、汽车消费市场结构性及周期性下行、以及政策等不确定因素，汽车业务板块要以存量业务为核心，以客户经营为抓手，把每个业务单元的可控部分“做实、做细、做好”，全力在不确定中把握“主动”。
　　4S店销售业务，要扩大传统销售、展厅活动、车展推广、线上营销等销售入口，提高客流目标管理和销售线索管理质量，强化二次邀约；要提升自媒体工具应用、网上虚拟展厅推广、线上营销网络运维的能力和质量；要进一步增强厂方商务政策及资源（车）的业务沟通能力和获取力度。
　　衍生业务，要围绕汽车用品精品、汽车金融和旧车置换三个业务指标，根据不同品牌、不同车型、不同商务政策精准制定各型方案，持续提升衍生业务的增收扩盈能力；同时要做好公司“定保”产品的升级，持续推进“定保通”的推广与渗透率。
　　二手车业务，进一步探索、验证“店中店二手车经营”的新业务模式，强化门店盈利能力。要加强跟踪分析和评估，对二手车独立零售业务审慎验证、务实落地。
　　综合维修业务，要梳理新的业务思路，验证业务模式，有序适时发展。
　　此外，对发展迟滞的4S店品牌、相关业务，要持续关注，及时跟踪与评估，对确实品牌力低、市场力弱、持续亏损、后续发展无力的品牌、业务，要采取整合、置换、退网、转型等方式，及时调整，进一步优化了汽车经营的品牌矩阵。
　　③食品业务
　　2020年，“三凤桥”的食品与餐饮两个业务板块，同样都面临着拆迁重建的过渡期情况，并且受政府相关地铁新线建设规划的不确定性因素，存在须延期、需跟随修正规划方案、调整建设周期等不确定性；同时，餐饮市场历年初疫情之觞，恢复尚需一个阶段。公司食品与餐饮业务，将围绕“品牌、品质、品味”三个核心，积极规划、把准定位、务实推进。
　　三凤桥食品，要积极开拓并验证市场新渠道、新场景、新客群，研发设计新产品与新包装，发展熟食连锁门店项目，并研究航空等专业配餐业务。针对不同的销售渠道，从类别、规格、口味、包装、销量等多维度梳理、优化、精简产品矩阵图，淘汰工艺复杂、销量较少的产品，逐步提升主流系列产品和大单品的工业化、工艺化的工厂化生产能力。强化新产品与新包装的研发设计，以对应新客群和新场景，以新产品满足消费新需求。优化调整现有的26家熟食门店，加快拓展新门店，推进熟食连锁门店项目的布局和实施。
　　三凤桥餐饮，要加大弘扬“三凤桥”百年品牌的力度，在产品、定位、口味上有所突破。进一步明晰三家门店（母店号与子店号）的市场与客群定位，“三凤桥酒家”要克服拆迁重建过渡期的阶段性困难，维护好精品老字号的核心品牌力；“三凤桥-客堂间”经过全新升级改造后，进一步塑造时尚打卡及精品商务餐饮集聚地，并使客群年轻化，和母店客群错位经营；“三凤桥-大牌档”着重团购套餐营销推广、网上引流、外卖拓展等。三凤桥餐饮要在严峻的行业市场态势下，努力回暖客流、稳定业绩。
　　(2)加快拓展业务的推进，培育发展后劲
　　①7-Eleven便利店业务
　　湖北7-Eleven业务目前尚处以武汉为起步实施拓店的初创阶段，目前完成十几家门店的布局。“湖北美邻”团队坚守2020年初的武汉，湖北7-Eleven业务在面对严峻考验的同时，更见证便利店业务在服务于社会需要的巨大作用及市场机遇。公司将在总结2019年拓店、运营经验的基础上，按既定规划，调研市场、精心选址，把准节奏，积极拓店；同时，在完善自营体系的基础上，积极探索加盟模式。运营方面，通过优化SKU的数量和结构，强化单品管理，做好会员营销及管理，力争门店平均日商再有提升，并保持毛利率的稳健。
　　②教育商业综合体项目
　　将积极整合各方资源，融合各自地产开发、商业规划、教育资源、市场营销、运营管理等方面的经验，确保项目按规划目标有序推进。同时，公司也将借助本次合作机会，验证“教育商业综合体”的项目模式，锻炼自身队伍，打造有影响力的品牌。
　　③其他重大项目
　　“三凤桥新大楼重建项目”要尽快推进商业规划、工程设计及各类立项审批工作，紧密沟通政府相关规划，实现与新建地铁站厅的无缝对接，使所处地块资源得到最优化的商业规划、最大化的价值释放。
　　“三凤桥食品新工厂迁建项目”，预期于年中左右完成生产工艺及生产线选型、厂区布局规划及设计，以尽早实现开工建设。
　　2、管理工作重点举措
　　(1)按照“集约化、扁平化、精干化”的原则优化组织
　　将进一步优化各级组织架构设置，按照集约化原则，合并或整合部分后台部门；按照扁平化的原则，设立或下沉业务及管理支撑的中台部门；按照精干化的原则，优化各经营单位岗位设置及专业人员配置，以减少管理层级、精简岗位编制、提高工作效率。
　　(2)完善干部考核评价机制，搭好企业与个人事业平台
　　将在年度述职及考评的基础上，建立干部任期考评和定期考核机制，对重点项目的干部、业绩不佳的干部、新入职的干部、任期将满的干部等进行全面评价和跟踪管理，建立干部能上能下、对于不能胜任的调整机制，既要充分发挥“老人”的经验、技能，又要大力启用“新人”，搭建好干部个人职业规划与企业发展规划相契合的事业平台。
　　(3)持续推动全面预算管理，以绩效改革促进业绩增长
　　上线全面预算管理系统，加强经营分析及对经营计划的跟踪管理，及时发现生产经营中的问题并加以解决。加强对核心利润中心的汽车销售、百货零售等业务板块的预算及绩效的重点管理，促进主业的业绩稳定；继续推进“三凤桥”板块的绩效改革，以促动销售及服务品质的提升；探索7-Eleven便利店业务拟推加盟模式的绩效管理方案，以助力加盟店业务的有序发展；尝试资产租赁业务的利润分享机制，以促进出租率的稳步提升及业绩改善。
　　(4)全面提升物业管理水平，保障可持续支撑经营能力
　　公司物业及设施资产庞大繁杂，是在公司总资产中占比较大的重要组成部分，也是开展经营活动的基石。由于历史的积累，部分物业资产及设施久长，存在老化甚至失修现象，也有的即将拆迁或改造、但仍需一段时间的过渡期使用，针对该部分存量物业，暂时难以改变仍需维持的，须进一步强化日常管理，明确管理职责，厘清家底现状，规划维修保养，编制收支预算，加强安全管理，在提升物业支撑经营的保障能力和服务水平的同时，对新、老物业设施要分类措施、有针对性管理，以延长物业资产的安全使用生命周期，促进物业资产的保值增值，保障物业资产可持续经营力的稳定和提升。
　　(5)持续数字化转型的工作，提升公司信息化管理水平
　　2020年是公司三年数字化转型承上启下之年，也是落实数字化转型各项目标的关键之年：2020年要重点围绕便利店业务、食品业务的经营，推进数字化管理体系的建设。
　　(6)持续推进内控合规管理，加强事前预防及追责机制
　　内控专项工作将设立跨部门的常设机制，定期或不定期开展“回头看”工作，以利于及时发现并化解风险点，把控效率与风险之间的平衡点。在继续强化审计监督的基础上，加强事前预防检查工作、事后常态化的追责机制，以追责倒逼责任落实，以营造严谨而良性的管理氛围。