恒康医疗谋局基层医疗 三步进阶提升软实力

　　转自：健康界站在后疫情时代起跑线上的恒康医疗（002219），与众多民营医疗一样，都在向往着“春天”的到来；不同的是，命运多舛的恒康医疗，这一次已未雨绸缪，先行一步。

　　“亲历此场疫情，集团未来的发展路径将更加清晰和坚定。”

　　恒康医疗集团（下称恒康医疗）副总裁聂晨的这句话，似乎是在回答社会办医圈内的一些争议。2001年创立的恒康医疗，曾因“独一味”胶囊这一稀缺藏药而“风光无限”，又因近几年“车轮式”的收购和扩张而身陷“资本困境”，甚至一度为活下去而不得不“断臂求生”。

　　本已艰难前行，却又偏逢疫情来临。然而，恒康医疗没有被动等待，而是痛定思痛，提前行动，全力寻找自身“春天”的答案。

　　恒康医疗集团（下称恒康医疗）副总裁聂晨

　　重生遇阻

　　公开资料显示，2012年的恒康仅有一家参股子公司，而到2017年，数量竟多达约五十家。

　　长达五六年的版图扩张和业务转型证明，大举并购这把双刃剑，终究没有走上向好的结果――对医院精细化管理不到位，无法得到资本市场的青睐。

　　在恒康医疗年报经营计划中，2019年是化解债务危机、决策战略转型的关键一年。2019年3月16日，恒康医疗召开区域各单位经营管理工作会议。会上，管理层纷纷发表了当年有关发展战略调整的讲话，其中，聂晨从医院战术的角度，对学科建设、技术应用、人才培养、思想引进等工作作出安排。

　　“原本打算2020年一开年就行动”，但令所有人都没有想到的是，新冠肺炎疫情成了最大的“不速之客”。

　　事实上，恒康医疗对此早有察觉。1月中旬，当疫情形势还未波及全国时，集团旗下的萍乡市赣西医院就发现了1例疑似患者。“迅速反应后层层上报，从医院到集团再到省级卫生健康部门，从上到下的人，都绷紧了防‘疫’工作这根弦。”聂晨回忆，当时与即将要过年的那种期待、欣喜的氛围反差最大的，是开防控会时每个人紧锁的眉头。

　　确诊病例的数字一路飙升。自2月2日起，恒康先后抽调旗下来自苏、赣、辽等地医院、共16名骨干医护人员奔赴同一个目的地――湖北。与此同时，各医院驻守“大后方”，纷纷承担起当地的疫情防控工作，在当地政府统筹规划下扩建发热病区，建立隔离病区，接收门诊，进行疫情防控宣传等防控工作，累计筛查近百万人次。恒康医疗医管中心还协同旗下各地医院开展网络问诊，每日问诊总量从既往的100-200人次/天增至400-500人次/天。期间，集团旗下的甘肃陇南康县独一味药厂、四川奇力制药也正在抓紧时间准备复工生产。

　　聂晨最不想看到的是，不少人看待社会办医时仍然戴着有色眼镜。“社会办医是我国医疗服务的一个重要组成部分，与公立体系共生共存。社会办医对公立医院没有构成很大的威胁，反倒因为差异化思考，有着很强的互补性。”聂晨说。

　　恒康医疗发展的差异化在于2013年开始的收购县级以上二甲综合性医院行动，通过资本运作引入了竞争机制。然而在当前，身处抗击疫情这一“持久战”中，如何活下去已成为大量医疗机构面临的现实问题。恒康医疗所面临的难题，也是中国民营医疗机构处境的一个缩影。

　　只不过，在这一次，恒康医疗已先行作出应对……

　　从信息化建设突围

　　恒康下一步将走向何处？聂晨的答案是：扩张。

　　但此“扩张”非彼“扩张”。“基层医院的规模要扩大，”他话语一转，“我们想要的效果是，现在集团所管理的11家医院，是这么多人，将来管理两倍甚至更多医院，也还是这么多人。”

　　人力不变，管理效率要提升，靠的是精细化、流程化的运营思维。聂晨说，集团的第一个战略设想是从生命全周期出发，“希望能在医养结合上有所突破，借助医疗为养老保驾护航。”他计划先与国内领先机构做横向联合，然后再站在“新起点”上借鉴国外的先进模式。

　　“等规模扩大到一定程度时，我们还要在某个领域或某个专业上做大做强。”这是聂晨的第二个设想，瞄准的是目前比较火热的基因检测技术，以恒康现有的基层医疗资源作为基础平台先行研究，等水平提升后再与国内更为高端的科研院所合作。”目标是有一到两个项目能做到全国前列，比如靶向药检测，生物药物研发等，以此拉动集团整体发展。”

　　信息化建设被聂晨视为集团和医院“冲破当前困境、拥抱更高技术”的必经之路。“现在，患者总说‘看病难、看病贵’，其实在基层医院，几乎不存在这两个问题，存在的是因地区不同产生的技术差异。”聂晨坦言，恒康旗下的各家医院同样存在这一问题。

　　为找到平衡，影像专业的信息化平台被最先启用。据聂晨介绍，截至目前，整个集团的影像诊断水平是一致的。影像检查通过上传到同一平台，多个医院、学科的专家可以在线查看或学习，从而给出自己的建议，最终汇总形成最高水平的诊断。

　　这只是起点，就目前来说，恒康医疗更希望利用信息化的完善和迭代，尽快开拓新的领域，例如5G下的远程手术。

　　“我们也不想完全局限于县级医院这个层面。”聂晨表示，集团和医院想通过适度的并购方式，形成量的积累和质的积累，促使软实力达到一定水平，向地级市医院标准靠拢，以此获让相对短板医疗技术能够在短时间内弥补。

　　三步升级路

　　在聂晨看来，社会办医的经营者和管理者若把经济利益放在首位，肯定是短视的。“这样会忘记医疗的天然属性是治病救人，生命和健康才是第一位的；会忘记社会资本办医院要想成为百年老店，就要遵守医疗行业的内在规律与规则；还会忘记不能急功近利，口碑需要时间，爱心，智慧的沉淀；更会忘记社会效益是我们最大的经济效益。”

　　显然，社会办医要成为百年老店，更需要拼的是软实力。聂晨表示，恒康医疗的软实力建设将分为三个阶段。

　　第一阶段，用两到三年的时间，整合集团优势学科，在旗下各医院进行同质化推广。在恒康医疗最早的医疗布局中，重头戏放在了肿瘤、妇产两个学科。“日后不单单是这两个，还有更多的学科会围绕社会需求做更好的服务。”聂晨举例说，神经外科水平较高的是大连瓦房店第三医院，集团需要做的就是在最短时间内安排人员交往、技术输出、网上会诊等，使得其他医院的学科技术能快速提升，并保持一致。

　　有了学科积淀，集团和医院将逐渐向第二阶段过渡：用5年左右的时间，与地级市最牛的医院达成合作。

　　然而，这一合作也有前提：各地医院必须先有一定的医疗技术水平。聂晨深知，这是一个很大的系统工程，其中的难点有二：一是如何找到不同学科不同的合作契机，二是如何对每一个学科进行因地制宜地合作。“我们正在一个一个地理顺所有学科，正在一个一个地做详细计划，不能说一个学科成功了，另一个学科就直接拿来经验。”聂晨认为，怎样把一系列工作协调好，是软实力建设中最值得重视的事。

　　用三四个学科对接国外最高水平，这是第三阶段。聂晨承认，如果集团现在就与国际对话，“的确没有‘话语权’，因为差异太大。所以，恒康会等发展到一定规模、一定水平时，以突出学科的点来代基层医院的面，来拉带动集团整体实力”他预计，在10年左右，恒康医疗会在国际合作方面“做出点模样来”。

　　布景是美好的，但路上的荆棘也不得不去思考：人才和技术是否能跟得上？对此，聂晨表示，先要做大基层医院这个“面”，只有做大了这个面，才有一个很好的平台，培养出更好的医学人才；其次，引进实用型人才也是必要之举。

　　事实上，人才问题一直是众多民营医疗机构所面临的共性难题。若是人才引入的速度，赶不上集团发展的速度，最快的途径就是合作，聂晨表示，与高一层、更高一层的医疗机构、研究院校合作，也在恒康医疗的考虑之内。

　　人才瓶颈之外，患者信任度的持续打造也是对基层民营医疗机构的一大考验。”大病不出县是国家分级诊疗的目标之一，恒康有责任为县级患者提供更好的服务。”聂晨坦承道，“恒康需要充分利用国家现有的政策，增加患者对旗下基层医院信任度，这都是我们亟待突破的课题。“

　　面临的挑战并不少，但好在气候已回暖。站在后疫情时代起跑线上的恒康医疗，与众多民营医疗一样，都在向往着“春天”的到来；不同的是，命运多舛的恒康医疗，这一次已未雨绸缪，先行一步。