高管联合办公 这家稳健型房企发力了

　　新年的第一天，荣盛发展（002146）的高管们像往常一样来到办公室，却被告知，他们需要前往新的办公室办公。

　　新的办公地点在荣盛总部大厦十楼一间办公室里面，一块长方形区域，内置可坐十人左右的会议桌，配备专线电话、视频设备，供核心高管每日在此联合办公，一来商定企业发展战略，推进改革，二来担任总指挥部的职责，随时遥控解决各分子公司、各项目问题。

　　这个办公室成为接下来荣盛一系列调整改革的发出地。

　　笔者独家了解到，这是荣盛内部制定“六五”（2021-2025）规划后，下的第一步棋。

　　是什么让一向以稳健着称的荣盛，做出了一系列大刀阔斧的自我革新举措？

　　在笔者看来，2021年，步入新常态的房地产行业，竞争继续白热化，近乎“贴身肉搏”，各大房企纷纷图变求存求发展。面对新周期、新环境，荣盛也明白适者生存的道理。

　　而从第一季度的数据来看，新设立的总指挥部，也取得了立竿见影的效果。

　　2021年1-4月，荣盛发展累计实现签约面积290.21万平方米，同比增长41.56%；累计签约金额347.92亿元，同比增长60.56%。

　　一、齐上阵，稳战略

　　如果你仔细研究过荣盛，就会发现它的成功绝非偶然。

　　高管联合办公、六五战略布局、核心人事变动，环环相扣，在核心高管的带动下，战略部署一层层传导下去，尤其是节点细化，责任到人，令一线团队运营效率、产品质量和服务质量都出现质的飞跃。

　　荣盛一直很擅长做战略规划，过去五年，荣盛在其五五战略的引导下，从环京走向全国，跻身千亿房企，排名稳定在全国前三十强。

　　进入2021年，荣盛也开启了新一轮的战略布局。在楼市疲软，行业竞争白热化的背景下，荣盛需要新的刺激点，打破当下胶着的局面。高管联合办公就是荣盛的突破点，无论是对战略的稳定和落地，还是对士气的提振，都非常有效。

　　此前有媒体报道，“六五”规划内容显示，荣盛在业务布局上提出“一主三柱多支撑”产业发展新格局，继续推动战略转型。所谓“一主三柱多支撑”，是以地产为主业，以康旅、产业新城、物业为支柱，其它相关产业为辅助支撑。

　　地产主业被荣盛视作生存发展的基石。明确地产“一主”的地位，既是聚焦，也是鞭策。荣盛深知，在当前市场环境中，只有提升拓展力、融资力、产品力、营销力和服务力，持续安全、高效运营，才能以一流的产品力和服务力获取优势。

　　荣盛也再次明确了三大最具延伸潜力的支柱产业：康旅要做好精品项目的建设运营，推广完善“盛行天下”，让“一处置业，四季度假，旅居天下”的美好愿景成为现实；产业新城要以园区为中心，全力做好“拓、规、招、运”，谋求更大发展空间；物业既要立足传统服务提升，更要适应大数据时代，做长服务链，链动全业态，成为业内标杆、服务表率。

　　荣盛以设计公司、实业公司、商管公司、基金公司、材料公司和互联网公司为专业支撑，在各自领域做大做强，创造盈利空间，提升品牌价值，实现自身持续健康发展的同时，为集团整体发展提供向心动力。

　　稳定的战略牵引下，今年1月15日，荣盛旗下物业公司荣万家正式挂牌交易，成为2021年港交所物业第一股；荣盛旗下的康旅板块独创“盛行天下”旅居模式，成为中国文旅康养产业的领跑者。

　　在业内人士看来，荣盛六五规划透露出的积极信号，正迎合了世界第一电商亚马逊创始人贝佐斯提出的“飞轮效应”：一个公司的业务板块如同咬合的齿轮，虽然从静止到转动起来耗费力气很大，但努力不会白费；一旦一个齿轮开始转动，整个齿轮组都会跟着飞速转动。

　　笔者认为，“飞轮效应”显现之下，各大板块围绕地产核心紧密咬合，主次分明、联动发力，将推动荣盛迎来业绩的稳健增长。

　　二、重人才，讲战术

　　在明确战略之后，荣盛对区域布局进行了换血调整，三大军团迅速成型。

　　首先是荣盛深耕多年的京津冀区域，以廊坊市区公司为平台主体整合原永霸、大香、张家口、保定等公司成立北京公司，业务属地覆盖北京、廊坊、张家口、保定、雄安等地。

　　总经理由在荣盛十几年的老臣谢金永担任。谢金永业绩稳健扎实、业务能力全面、忠诚度高。与以往不同的是，谢金永作为区域公司的负责人享有集团副总裁待遇。

　　同时，成立新天津公司，业务属地覆盖天津、唐山、秦皇岛、承德等地；成立冀中公司，业务属地覆盖沧州、邹平、衡水。

　　其次是市场化较高的长三角区域。对于这个为荣盛销售作出重要贡献的“后起之秀”，荣盛的管理更为开放和灵活。两大子公司――江苏公司总经理和浙江公司总经理，都是80后的年轻大将，此次也擢升享受集团副总裁待遇。展现出集团对长三角区域未来取得更大突破的期待。

　　在三大军团中，荣盛发展首次设立了华南公司，原粤东公司、广州公司归入其中。

　　作为荣盛寄予厚望的新增长点，华南公司获得了组织、财务等方面相对特殊的政策和地位。原常务副总裁庄青峰以联席总裁的身份空降大湾区，坐镇一方。

　　不论是区域战略的调整，还是在人事调整上，足见荣盛要在大湾区这个起步较晚、基础较弱的战场上，大展拳脚的决心，也展现了其补短板、优布局、壮大发展的“野心”。

　　兵马未动，粮草先行。在土地储备上，荣盛也在围绕三大城市群加码。据不完全统计，截止4月30日，荣盛在长三角、京津冀等多个区域内，新获得土地21宗，规划建筑面积169.34万平方米。

　　万丈高楼平地起，区域公司就好比地基，地基打得好，楼才稳。笔者认为，荣盛此次调整战略布局，从团队配备到土储资源都明显向三大城市群倾斜，就是从根本上培养这三个区域的分公司，成为集团的主力军，为公司实现“六五规划”打下坚实基础。

　　荣盛此次的“调兵遣将”也值得细细探索，一方面特区的设立，让大家看到了在管理上灵活、机变的一面；另一方面，在用人风格上，“老中青”均衡担纲，核心管理层多元化，进可攻退可守，无不体现出稳健、细腻的底蕴和气质。

　　三、强执行，控节点

　　再好的战略战术，没有执行到位也是徒劳。

　　在核心高管的带动下，战略部署一层层传导下去，尤其是节点细化，责任到人，令一线团队运营效率、产品质量和服务质量都出现质的飞跃。

　　比如笔者独家了解到，荣盛在六五期间，执行“4+1”模式，即研发中心、成本中心、品控运营中心、标准化中心+设计公司，各中心相互支撑，提高公司的核心竞争力。

　　其中，研发中心负责输出好产品，通过创新引领公司产品优于竞品，不断实现技术创新。笔者从内部了解到，荣盛发展要求研发中心秉持“打开门、早开门、常开门”的精神，面向顾客、面向竞品做研发。“绿色、健康、智慧”的荣盛住宅新产品体系也应运而生，并开始为越来越多的消费者打造绿色、健康、舒适、悦己的新型生活方式。

　　设计中心和品控中心则为荣盛产品的品质和性价比提供保障。比如，设计中心需要用技术手段对产品进行优化，保证产品性价比。在项目前期方案阶段、过程设计阶段、设计完成后“三阶段”全面执行目标成本设计。

　　品控运营中心 指定 区域化时效标准，丰富管理工具，运用“进度看板+质量看板”等信息平台监控运营节点达成和品质落地。与此同时，品控运营中心要求每个员工聚焦图纸质量，提高质量标准，完善图纸内审体系，解决出图质量参差的问题，源头端杜绝无效变更和设计缺陷。在项目落地节点方面，强化方案 想 图纸转化的一致性审查，加强项目建造阶段消费者敏感点部位现场巡查，多化解检查监督，保证高还原度落地晓果。

　　荣盛在极短的时间内准确地执行了一系列战略部署，并取得了阶段性的回报。

　　2021年3月，荣盛发展实现签约面积112.56万平方米，同比增长54%；签约金额130.19亿元，同比增长68.33%；4月，荣盛实现签约面积76.38万平方米，同比增长9.69%； 签约金额92.88亿元，同比增长19.34%。

　　业内人士认为，正是荣盛坚持以客户为导向，产品服务更上一层楼，响应了市场需求，最终成为业绩释放的核心推动力。