一汽丰田：由“慢”到“变”的产业经带给我们什么启示

　　丰田是全球最大的汽车制造商，在进入中国市场的问题上，一度瞻前顾后。然而，丰田终抵不住这个潜力无限的市场诱惑。在中国市场，丰田也“傲娇”过，但适应中国市场仍是大势所趋，不得已，丰田在变，并逐渐赢得了认可。

　　一汽丰田，因变而精彩。

　　1964年，广交会(中国进出口商品贸易交易会)活动期间，一位顾客一次性购买了10辆丰田皇冠汽车。

　　当时许多人都没意识到，这一次简单的交易在后来被汽车界视为丰田汽车在新中国发展的开端。

　　“屡败屡战”

　　1971年，丰田汽车公司组团访问了中国，次年，中国也派遣了汽车工业考察团访问日本，同样也是由丰田汽车负责该团的事务性工作。当时，丰田汽车时任社长丰田英二向中方提议，希望能够在中国生产卡车，但最终不了了之。

　　20世纪70年代末，有不少丰田汽车通过走私的方式从港澳地区进入内地市场，在中国初步积累起丰田汽车的口碑。1978年，丰田在中国打出了“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告，让中国消费者进一步认识了丰田汽车。同年，北京汽车与丰田汽车展开谈判，打算以CKD(全散装件)的方式在中国生产汽车，即在进口或引进汽车时，汽车以完全拆散的状态进入，之后再把汽车的全部零部件组装成整车。同样，这项合作也以流产告终。

　　当时，中国汽车人在全世界寻找合作伙伴，借以发展中国汽车工业，作为一衣带水的邻邦，中国汽车人最先找到的就是日本丰田汽车。中国政府希望在上海与丰田汽车合作建立轿车生产基地，不过丰田汽车没有同意，将这个率先进入中国市场的机会拱手送给了更愿意帮助中国国产化汽车的大众汽车。

　　彼时，丰田汽车认为中国汽车市场消费能力低下，市场还不够成熟，丰田汽车进入中国市场的时机还没到，所以坚持对中国出口汽车的战略，而非在中国国产化丰田汽车的产品。当时还有另一大背景是，丰田汽车一心开拓美国市场，暂时没有余力顾及中国。

　　尽管在中国合作建设整车项目的计划先后失败，但是丰田汽车并没有放弃与中国的联系。20世纪80年代初，中国一汽向日本丰田学习精益生产方式之时，“丰田生产之父”大野耐一还曾到中国一汽工厂进行现场指导，并为其建设了两条示范生产线——这也是丰田“精益生产”方式第一次被引入中国。

　　直到1984年，丰田汽车终于等到了一个能在中国进行深度合作的机会。沈阳汽车工业公司与丰田汽车签署技术合作协议，通过技术贸易的方式引进“海狮”轻型客车散件，然后在中国进行组装，由丰田提供从生产到销售过程中的一系列技术援助。

　　不过，后来由于华晨汽车通过一系列资本操作，最终成为沈阳汽车工业公司的大股东，丰田汽车这次在中国的本土化合作项目又一次失败。

　　从“天津丰田”到“一汽丰田”

　　到了1994年，当时的丰田社长丰田达郎向中国方面明确表达了想要合资生产轿车的想法。

　　从另一个角度来看，丰田汽车一直没有停止与中国“合作”，早期对中国一汽就进行了大量技术援助；彼时，为了顺应中国当时的产业政策要求，丰田以天津地区为中心陆陆续续建立了19个零部件合资生产基地。

　　终于，在1999年，丰田汽车获得和天津夏利公司合资生产轿车的机会。

　　但天津汽车可能并不是丰田汽车在华合作的理想对象。受制于当时的产业政策，天津一汽只能生产1.6L以下的小排量轿车，这在一定程度上限制了丰田汽车未来在中国的发展。

　　此时，丰田汽车想到了中国一汽，欲促成中国一汽与天津汽车的合作。

　　当时，中国一汽是中国汽车企业的龙头公司，与大众汽车合作生产了奥迪、宝来、捷达等多款车型，但是以上这些车型在当时的排量过大，中国一汽在排量1.6L以下的经济型轿车领域仍是一片空白。

　　2002年初，中国一汽采取法人股协议转让的方式收购天津汽车夏利股份有限公司，收购完成后，中国一汽持有天津汽车夏利公司50.98%的股权。彼时，天津夏利发布的公告显示，中国一汽受让天津夏利股份的目的在于将天津夏利作为一汽集团经济型轿车的生产基地，发挥其资源优势，扩大其销售渠道，提高其生产能力，将A0级轿车做大做强，将天津夏利发展成为国内最具实力的经济型轿车企业之一。

　　2002年6月14日，一汽集团与天汽集团在人民大会堂正式签署了重组协议。

　　两个月后，一汽集团与日本丰田汽车公司签订了战略合作协议。双方表示，今后合作的主要内容包括在原天汽夏利公司及天津丰田公司NBC平台的基础上进一步延展，除生产夏利2000和T-1外，还将与丰田、天汽合作，在天津生产中高档轿车；通过持有四川丰田中方股东四川旅行车制造厂80%的股权，与丰田合作生产像丰田越野车一类的SUV产品……

　　2003年9月，天津丰田更名为一汽丰田。

　　适应中国市场节奏

　　2002年10月9日，丰田汽车在中国市场推出了首款本土生产的轿车威驰；2004年2月23日，丰田的全球销量冠军车型花冠登陆中国市场。

　　在抢占全球其他市场的时候，丰田汽车这两款车型无往不利。但在中国市场，这两款车型在经过短暂的火爆销售期之后，随即归于平淡。

　　与之相反的是，一汽丰田的竞争对手上海通用、北京现代、广州本田等车企的新产品却一直能够在华畅销，尤其是在全球市场弱于丰田汽车的现代汽车，其伊兰特品牌在中国市场的月销量能维持在8000辆左右。

　　2004年上半年，一汽丰田没有完成预定的销售任务，并罕见地将全年销售目标从11.8万辆调低到10.5万辆，其在中国市场连续两年超过50%的增幅在这一年戛然而止。

　　当时，一汽丰田在中国市场已经有124家经销商，并计划到年底发展到160家左右。与此同时，一汽丰田在2004年投入了近8亿元的巨额广告费用，但丰田汽车在其他市场屡试不爽的销售手段，在中国市场的效果并不显着。

　　一汽丰田内部人士向《国际金融报》记者表示，当时的策略在中国有些水土不服。

　　首先，在销售层面上，以往在其他国家市场，丰田经销商在卖车时，会向顾客提供一个套餐服务，类似于3年后免费保养维修，这在欧美市场大受欢迎，但在中国市场，消费者不接受“眼睛看不到的东西”。

　　其次，丰田订单制生产销售模式要求消费者在购车时先交纳订金，然后车企才会根据这些交纳订金的订单向经销商交付车型。但是，当时快速发展的经济让中国消费者的购买欲极其旺盛，他们不愿意在购车上等待哪怕一天。2004年，花冠上市初期，一汽丰田在1个月内收到近1万张订单，销售势头喜人。随后，这款车型就陷入滞销的局面。这种订单式的销售方式让一汽丰田损失大量订单。

　　面对这种情况，一汽丰田内部的中方企业提出，让经销商存在少量的库存车型，这符合中国汽车市场当时旺盛消费需求与竞争对手大量存在的市场情况。起初，丰田汽车方面拒绝了这一提案，认为这样做不符合丰田汽车生产方式中要求的“零库存”理念。然而，“零库存”固然能够有效降低车企的运营成本，但是消费者订单周期过长，更容易“丢了”顾客。

　　直到2004年8月份，一汽丰田外方才允许经销商有一定程度的库存。这种做法给经销商带来了可以卖现货的机会，同时也给当时脆弱的经销商带来相当大的资金压力。当时，一汽丰田在华一共有5个车型，如果经销商每一款车型都要存上十几辆，这会压垮经销商的现金流。同年10月底，一汽丰田推出了用承兑汇票的方式逐步解决经销商的资金压力。

　　再次，一汽丰田在价格政策上把控相当严格。改革开放后，大量外资车企纷纷扎根中国，合资建厂，“后来者”一汽丰田其实面临着非常大的竞争压力。当时，一汽丰田的零部件国产化程度还不够高，譬如威驰的零部件国产化率是70%，而花冠就只有40%，为了保证产品品质，一汽丰田的很多零部件仍需要进口，这使得外方在产品价格及优惠政策上把控得相当严格。

　　当时，中国消费者的消费思维是先看产品价格，再比较车型大小，之后再看发动机排量，其中价格是一般消费者最关心的问题。不降低价格、不进行让利优惠，即便花冠是全球销量冠军，在中国市场同级竞争对手伊兰特面前，依然折戟。而一汽丰田中方需要花费很大力气，才能够说通合作伙伴调整产品的优惠政策。

　　2005年，一汽丰田在华销量只有119828辆，没能完全走出之前的销售节奏。直到2006年，随着丰田将其全球车型不断导入中国市场，一汽丰田汽车销量达到210387辆，才初步适应中国市场。

　　面向未来

　　经过2004年、2005年两年的销量低谷后，一汽丰田陆续将其全球车型锐志、兰德酷路泽、皇冠、普拉多、RAV4等导入中国市场，随后几年在华销量增长迅猛，2010年，一汽丰田在华销量达到了505626辆。

　　随后几年，一汽丰田又陷入停滞期。于是，一汽丰田开始对企业进行改革，经过2015年的“恢复体力”、2016年的“巩固基盘”和2017年的“转向进攻型销售”，一汽丰田重新复苏。2017年，一汽丰田销量达到689238辆。

　　如今，随着丰田TNGA平台全面导入中国市场，一汽丰田已经进入企业发展新阶段的关键时期。

　　一汽丰田汽车销售有限公司总经理田青久告诉《国际金融报》记者，“市场在变、消费者在变、媒体在变、丰田全球也在变，一汽丰田理应顺势而变，更加聚焦于产品和体系的核心特质，以全新的形象，向市场更加清晰地传递我们的价值观和诉求。”

　　据一汽丰田方面透露，2018年，将是一汽丰田的品牌塑造期。这一阶段，一汽丰田将基于体系，提炼清晰、鲜明的品牌整体形象，明确品牌方向，对内建立规范、全面推进，对外最大化推广，快速建立企业品牌认知。2019年，将是一汽丰田的品牌升华期，通过品牌形象全业务覆盖，及品牌活动、CSR两大主干，一汽丰田将有步骤地增强消费者品牌触点，提升品牌美誉度。

　　近日，田青久向《国际金融报》记者表示，一汽丰田正式发布了“致真至极”的品牌口号，并且提出一汽丰田将在未来推出制造升级、新能源化、智能网联、营销升级等一系列战略升级举措。

　　首先，制造品质升级战略方面，一汽丰田将全新升级制造体系，落实丰田全球TNGA战略架构，提升智能化、自动化水平，实现成本降低、技术升级、品控加强、效率提升等一系列全新的进化，是一汽丰田参与市场竞争下一个十五年的有力武器。

　　其次，在新能源化战略方面，丰田一直是全球新能源汽车推广的先行者，在全世界已累计销售新能源汽车超过1200万辆。丰田普锐斯是全球最早推出的混合动力车型，早在2005年即开始量产。2019年，一汽丰田将引入卡罗拉PHEV车型；2020年，将导入奕泽EV车型；2025年，所有车型将配备电动化车款。

　　再次，在智能网联战略方面，一汽丰田为了带给用户人、车、路、店融为一体的便利体验，将从2019年新型卡罗拉开始，全系标配车联网车载通讯模块DCM。到2020年，新车销售台数中的6成将标配车联网，到2025年，车联网的累计保有量将达到320万台，占保有客中的8成。

　　最后落实到营销升级战略，在产品、品牌、渠道、销售、服务等层面，一汽丰田将更加贴合消费者的多元化需求，围绕人、车、生活全周期，拓展新价值链业务。

　　(：DF307)