行业格局和趋势
　　2019年国民经济运行总体平稳、稳中有进，我国国内生产总值比上年增长6.1%，增速较去年同期6.6%有所放缓。2019年社会消费品零售额较上年名义增长8%，较同期增速9%下降1个百分点。随着经济增速的放缓和新型冠状肺炎疫情的影响，2020年社会消费品零售总额增速可能放缓，上行压力加大。
　　在2019年《政府工作报告》中，国家再次强调消费的基础作用，企业要顺应消费需求的新变化，多渠道增加优质产品和服务供给，发展消费新业态新模式，促进线上线下消费融合发展。国务院发布《国务院办公厅关于加快发展流通促进商业消费的意见》，推动传统流通企业创新转型升级，活跃夜间商业和市场等，不断优化营商环境，商贸流通发展政策利好。传统零售在此环境下必然进行转型升级、经营创新，而2020年发生的新冠疫情更是成为传统零售向线上融合的催化剂，传统零售纷纷加快线上线下融合步伐。
　　

经营计划的90.16%，其中，商业营业收入120.44亿元，比上年同期下降4.28%，主要是为应对日趋严峻的行业竞争形势，公司持续推进经营调整、优化营商环境、探索模式创新等，影响当期商品销售收入减少，如部分百货店购物中心化增加服务功能性项目、经营模式的转变等。
　　2019年是公司的“改革年”，按照工作部署，公司坚定高质量发展定力，深耕厚植各方面资源和优势，报告期内，面对依然严峻的行业形势，公司上下勠力同心、拼搏奉献，着力于抓关键、促发展，保障了公司运行总体平稳、稳中有进、结构趋优。2019年，公司先后在泰安、临沂、东营新开3家门店，截至本报告董事会审议日，2020年又新开2家门店，公司旗下拥有的门店达到132家（含临朐华兴25家门店）。同时，公司受托管理大股东山东省商业集团有限公司控股子公司山东银座商城股份有限公司旗下所有非上市门店48家。报告期内，公司经营管理活动具体表现如下：
　　（一）经营提升步伐加快。在摸底调研客层与商圈的基础上，加快门店调整，重点围绕动线改造、业态组合、品类布局、店容店格展开工作，调整经营布局，优化品牌配置，提升门店形象，促进销售增长，其中淄博店通过调整规划，引进多个国际知名品牌，有效拉动门店销售。超市经
　　营取得突破，实施水果竞标，保证质量降低成本；大力推进自采模式，保民生降费用。公司持续
　　优化品牌资源库，积极引进符合公司定位的新品牌，充实资源库，完善品牌管理能力，进一步提
　　高资源配置能力和市场竞争力。公司与贵州茅台签署飞天茅台战略直供合作协议，春节发售以来
　　取得了良好口碑效应；旗下两家门店成功引进盒马鲜生；青岛商城店引进的无印良品旗舰店成功
　　开业；与华为、海底捞等品牌的战略合作进展顺利。此外，公司还成功举办了“聚势蝶变-共赢未来”合作伙伴大会，增强了供应商合作发展信心。
　　（二）营销组织有序开展。建立营销行事历，开展司庆、SVIP、双旦等11个节点营销，融合商品、服务、情感等多维度体验，打造全渠道营销场景，应用精准营销推送资讯，维护凝聚消费群体，提升会员营销体验；超市门店借助云生活中台系统入驻美团、饿了么等第三方平台，协同发展，为门店引流，拉动销售。公司加强与银联、银行等单位异业合作，降低营销成本，引入特定持卡消费客户群，扩大市场影响力，实现互利共赢。
　　（三）持续减负提效发展。扭亏方面，一店一策，落实有效激励措施，将业绩作为主要评价指标，对扭亏门店进行结构调整，止住出血点；降负债方面，开动脑筋，真抓实干，通过扩销增
　　效、提升盈利能力，优化融资结构，降低负债率；资产提升方面，持续探索试点轻资产发展模式，万虹店经营方式已由利润分成改为输出管理，2019年签约金乡安泰、菏泽定陶两个输出管理项目，提升了品牌输出和运营管理能力；费用管控方面，制定并下发相关费用管控办法，同时做好税收筹划。门店精细化管理试点取得明显实效，形成了良好的示范效应，同时，在部分门店进行推广，以规范的管理、优质的服务、良好的体验带动业绩提升。
　　（四）机构改革激发活力。启动架构改革，着力开展“瘦身行动”，重新梳理组织架构，按照扁平化原则，搭建“总部-门店”两级管理体系。完善用人机制，注重从基层一线、艰苦岗位、重大项目中发现人才，做好辅助岗位外包管理，推进保洁等劳务外包。优化薪酬考核，研究修订完善薪酬管理相关办法，灵活激励，按岗位定薪酬、按贡献定绩效，促进岗位增值、员工增收、企业增效。公司研究推行门店“营采合一”模式，综合门店营采资源和管理职能，调动全员积极性、主动性。加强全员培训，创新培训形式，强化培训效果，有效提高了岗位胜任力，为各项工作开展奠定了基础。
　　（五）创新动能不断释放。借助云生活平台与第三方系统打通线上通道，实现部分商品线上线下有效融合，并持续探索新模式、新渠道。智慧商场建设进展良好，推动与微信、支付宝等第
　　三方平台合作，陆续在大型超市门店铺设自助刷脸设备，提升了顾客购物体验。数字化水平显著
　　提升，OA协同办公系统缩短单据流转周期，提高公司各部位审批效率，助力提升公司的业务运营水平和管理运作能力。

　　二、报告期内主要经营情况
　　2019年，公司共实现营业收入122.62亿元，比上年同期下降7.39%，其中，商业营业收入120.44亿元，比上年同期下降4.28%；房地产业营业收入2.18亿元，比上年同期减少4.40亿元。实现归属于母公司所有者的净利润为5,281.30万元，比上年同期增长14.15%，实现归属于母公司所有者的扣除非经常性损益的净利润5,206.22万元，比上年同期下降11.50%。
　　公司报告期归属于上市公司股东的净利润较上年同期增长的原因主要系公司在推进经营调整的同时多措并举降低运营费用，同时本期非经常性损益较去年同期增加，从而在销售下降的情况
　　下实现了利润较同期增长。

　　三、公司未来发展的讨论与分析
　　(一)行业格局和趋势
　　2019年国民经济运行总体平稳、稳中有进，我国国内生产总值比上年增长6.1%，增速较去年同期6.6%有所放缓。2019年社会消费品零售额较上年名义增长8%，较同期增速9%下降1个百分点。随着经济增速的放缓和新型冠状肺炎疫情的影响，2020年社会消费品零售总额增速可能放缓，上行压力加大。
　　在2019年《政府工作报告》中，国家再次强调消费的基础作用，企业要顺应消费需求的新变化，多渠道增加优质产品和服务供给，发展消费新业态新模式，促进线上线下消费融合发展。国务院发布《国务院办公厅关于加快发展流通促进商业消费的意见》，推动传统流通企业创新转型升级，活跃夜间商业和市场等，不断优化营商环境，商贸流通发展政策利好。传统零售在此环境下必然进行转型升级、经营创新，而2020年发生的新冠疫情更是成为传统零售向线上融合的催化剂，传统零售纷纷加快线上线下融合步伐。
　　(二)公司发展战略
　　本公司是一家跨区域、多业态的大型现代化商业集团，是山东省政府重点扶持发展的大型零售企业。公司持续推进零售业立体化发展战略，精耕山东市场，在继续推进同城分店的同时，积极聚焦转型，改革强企，进一步巩固和增强省内竞争优势，逐步打造跨区域多业态协同发展的竞争格局。
　　面对零售行业的新变化，公司将加快转型升级、勇于自我革新，切实推进零售实体店和线上业务深度融合发展，不断提高公司经营管理水平，努力为消费者提供一流的服务和体验，实现公司健康、高效、可持续发展。
　　(三)经营计划
　　公司将2020年定为创新年，以经营为中心，聚焦创新转型、改革强企两大重点，紧扣“线上、线下”两条主线，继续推进扭亏、降负债和资产提升三项硬任务，突出做好机制创新、模式创新、科技创新、管理创新四个创新，扎实做好经营提升、管理提效、人才优化、规模发展和安全运营，全力打造线上线下充分融合的现代化零售企业集团。2020年一季度受新型冠状肺炎疫情影响，百货及购物中心经营性部分暂时停止营业，超市门店限时营业，对公司销售额造成了一定影响，但公司勇担社会责任，超市民生物资充足供应、平价出售，保障百姓日常供应。2020年计划实现营业收入110亿元，该经营计划并不构成公司对投资者的业绩承诺，请投资者注意投资风险。
　　2020年公司将重点抓好以下各项工作。
　　1、向疫情要士气，坚决打赢疫情防控攻坚战。疫情期间，公司上下把疫情防控作为当前的首要任务，坚决杜绝侥幸心理、松劲心态，把疫情防控作为自身驾驭复杂局面和现代化管理水平的现实检验。一是严格执行国家防疫政策，结合公司实际情况，抓实、抓细、抓到位，确保将各项疫情防控政策落实到位；二是加强组织领导，压实各单位“一把手”的第一责任，坚决做到领导干部靠前指挥；三是关爱员工，科学复工，把员工健康摆在首要位置，严格落实防疫工作要求，科学研判复工，积极响应上级部门应对疫情、促进经济发展的各项政策，把疫情带来的损失降到最低限度。
　　2、向创新要未来，打造发展新高地。全面贯彻落实公司“创新年”工作部署，紧跟时代步伐，做到眼光向前、思想超前、工作到前，以实际行动打造“惟创新者强”的银座发展新高地。公司将紧扣模式创新促发展，突破传统的单店盈利模式，加快转型升级步伐。以百货、超市为重点，甄选业内龙头企业，变对标单位为战略合作者，强化先进模式的导入，迅速搭建线上线下有机结合的招商、运营机制。借助云生活线上平台，找准新盈利模式，推广科技创新强赋能，加大智能化建设投入，加快向数字化、智慧化门店进军。
　　3、向改革要活力，焕发兴企新生机。全力推进总部架构改革，进一步引入市场化机制，加快推进总部由管理型向运营型转变，打造利润中心。按照“干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的要求，全面实现同岗同酬，进一步降低公司总部及门店管理人员占比，实施管理人员空岗竞聘。持续加大用人改革，推进干部队伍年轻化、专业化，加大培养储备和选拔使用优秀年轻干部力度，强化招才引智，积极组织开展干部轮岗。
　　4、向经营要动力，培育竞争新优势。一是在调整升级上更进一步，密切对接市场，主动出击，加大上新力度，确保调整动态、高效、聚人气；二是在厂商维护上更进一步，全面做好销售品牌的维护工作，建好新入驻品牌悉心培育、共同发展的维护机制，搭建与广大厂商“共商共建共发展”的命运共同体；三是在超市提升上更进一步，对标业内先进单位，强化市场导向，活化机制，全面完成现有渠道的优化置换，抓紧、抓实供应链管理，打造好商品优势、价格优势、渠道优势；四是在营销宣传上更进一步，深化对市场竞争的认知，主动迎合市场，引领消费，建立传统营销+新型营销广覆盖、多层次的营销体系。
　　5、向管理要效益，展现时代新作为。全力提升管理效能，聚焦工作落实落地，树牢“执行力就是企业生命力”的理念，加大督办力度及结果运用。全面优化两级管理，坚持以门店为中心，进一步明确总部、旗舰店以及门店的职责界定，强化授权管理，重点发挥好旗舰店的作用。降负债方面，从经营提升、负债优化两方面用力，进一步降低资产负债率水平；扭亏方面，抓好考核激励扭亏，坚决关停扭亏无望门店；加强风险管理方面，树好风险防控意识。