阳光城：随“机”而动 实现“又大又强”

　　原标题：阳光城：随“机”而动 实现“又大又强”

　　“我们将凭借灵活精准高效的优势，敢于并善于迎接挑战，在未来的变局中，坚韧坚定、砥砺前行。”4月23日，阳光城（000671）集团(以下简称“阳光城”)2019年度业绩说明会上，阳光城执行董事长兼总裁朱荣斌如是说。

　　年报显示，在“规模上台阶、品质树标杆”战略指导下，阳光城经营能力和产品品质明显提升，多项财务指标持续改善。朱荣斌表示，房地产业进入下半场，阳光城有信心通过组建专业团队，培育业内领先的运营能力，获得更好发展。

　　规模首跨2000亿元

　　财务指标优化

　　继2018年实现销售金额1628亿元、迈过千亿元门槛后，阳光城保持了稳健增长态势。2019年，阳光城实现销售面积1713万平方米，销售金额2110亿元，同比增长近30%，成功跨过2000亿元大关。

　　2019年，阳光城通过提前部署、及时行动，“春节不打烊”、“五一行动”、“一七再来”三大“战役”实现公司规模再上台阶。福州区域、上海区域、浙江区域等销售金额均突破200亿元，多个项目获得区域销冠。

　　朱荣斌表示，公司创新经营考核方式，把过去对营销职能的奖励，上升为对营销、运营和项目管理等多职能的综合考核。通过这项措施，阳光城实现了营销指标均衡化，“开战即决战，月月是年关”，推动了区域公司自驱发展。

　　除了规模突破，曾被高负债、低利润“旧疾”困扰的阳光城，2019年实现了增利润、降负债。

　　年报显示，2019年，阳光城实现营业收入610.5亿元；合并归属于上市公司股东净利润40.2亿元，同比增长33%；归母净利润率为6.59%，同比提升1.35个百分点；资产负债率为83.45%，同比下降1个百分点；有息资产负债率为36.52%，同比下降6.23个百分点；净负债率为138.20%，同比下降44.02个百分点；平均融资成本为7.71%，同比优化23个基点。

　　在降低负债的同时，阳光城持续加强现金流管控，通过坚定执行“三收三支”现金政策，2019年，实现全口径回款1692亿元，同比增长29.8%，回款率达80.20%，连续两年超过80%；账面留存现金充足，截至报告期末为419.8亿元，同比上升10.9%；融资渠道通畅，授信额度充足，截至报告期末，获得多家银行授信总额1078.2亿元，其中未使用授信余额474.6亿元。

　　得益于良好的经营业绩和控杠杆成效，阳光城过去一年获得境内外多家机构评级上调。2019年，阳光城近年来首次将分红比例提高至20%以上，实现每10股派发现金红利2元(含税)。

　　阳光城执行副总裁吴建斌表示：“利润是推动下一步发展非常重要的目标。要改善毛利率，我们会在买地、设计、运营以及降低财务成本等方面做得更好。”

　　谈及业绩目标，朱荣斌表示，阳光城今年将销售目标定为“2000亿元+”，加号后的数字充满变数。新冠肺炎疫情下，阳光城已对最悲观的情况作出预判。

　　一个坚持两个方向

　　六大目标

　　“2000亿元”销售规模背后，是阳光城不断完善内部管理、全面升级组织架构的体现。2019年年底，阳光城启动组织变革，对“集团―区域―项目”三层架构全面升级，防止集团“衰变”、促进区域“聚变”、实现项目“裂变”，保持公司灵活性，释放发展新动能。

　　朱荣斌对组织架构调整有个形象的比喻：“犹如石墨和钻石，排列方式不同，价值不同。”

　　针对集团，组织变革重点在于继续强大。一方面，系统性梳理授权、逐步放权；另一方面，按不同职能、不同区域成熟度，在“裁判员”、“教练员”和“运动员”的不同角色中灵活切换。

　　针对区域，组织变革重点在于做实做强。28个区域通过大区域套小区域、两个体量相似的区域并行、同地区的兼并整合等方式，优化为16个区域，精简管理架构，提高管理效率。

　　针对项目，以项目部为抓手，夯实基础管理，进行项目总赋权，提升项目生产力。

　　朱荣斌表示：“大的套小的、相邻的合并、规模相当的合并，用集约化经营提升区域作战能力，经营能力才能进一步提升。”

　　完成组织变革后，阳光城管理层明确了今年工作的一个坚持、两个方向和六大目标。“一个坚持”即坚定不移地围绕“规模上台阶、品质树标杆”战略，开展一切经营工作；“两个方向”即资本运作和生产经营齐头并进；“六大目标”即引入战略投资人、提升股债资本市场认可度、加强市场销售、新增土地储备、打造品质工程及实现“10万+交付”。

　　2019年，阳光城通过收并购、招拍挂、加大旧改等方式，新增总地价656亿元、权益地价492亿元；新增货值2798亿元，同比增长31%。

　　阳光城在继续发挥原有收并购投资能力以外，建立并拓展旧改项目获取能力，2019年成功在广州、深圳、昆明、贵阳等地确权多宗旧改项目，均可实现快速供货。值得一提的是，针对过往市场调控限价销售、土地储备过多可能带来额外的财务负担，阳光城改变了“土地储备排名决定未来三年公司排名”的传统观念，自2017年年末起，调整土地投资方向，销多少、补多少，实现控负债与谋发展的平衡。

　　关于2020年投资目标，朱荣斌称：“阳光城在全年保证有息负债不增加、财务指标不恶化的前提下，新增投资要达到3000亿~5000亿元。”

　　阳光城明确，将引进战略投资者，优化股权结构，提升资本市场认可度。“这是今年重要的工作目标。我们接触了多家意向机构，受疫情影响，工作进度有所延后，期待有好结果。”朱荣斌表示。

　　灵活高效

　　随“机”而动

　　面对疫情，阳光城在维持既定六大工作目标的同时，提出了三大应对思路，即“保回款、提去化”、“往前行、不掉队”、“灵活高效，随‘机’而动”。

　　“保回款、提去化”意为在过去重视回款且回款率高的基础上，将回款放在更重要的位置，采取一揽子创新营销策略，以适应严峻的市场形势。“往前行、不掉队”意为保持公司持续进步、健康发展，无论外部环境如何，发展速度、指标变化不跑输大势。“灵活高效，随‘机’而动”意为保持灵活高效的管理优势，市场下行时，有能力应对“危机”，保证安全运行；市场上扬时，及时抓住“机遇”，随时迎风起舞。

　　朱荣斌表示，阳光城错过了土地红利时代，近年来通过组建专业团队，打造了业内较为领先的运营能力，有信心在运营端持续提升核心竞争力。

　　疫情让人们形成了新的择房观。如今，居住面积、通风效果、采光受面、隐私防噪、园林绿化、社区管理与物业服务等成为好房子的考量标准。

　　过去一年，阳光城“绿色智慧家”的产品主张得到深化。自2018年推出以来，“绿色智慧家”产品体系以“绿色健康、便捷安全、家文化”为核心理念，实现了从1.0版到2.0版的产品迭代。

　　“绿色智慧家”产品内涵不断夯实，规划方案、户型结构及装修标准全面升级，尤其是在室内空气质量控制方面取得突破。疫情之下，以健康安全为核心打造的产品体系广受市场好评。

　　2019年4月，阳光城成立“绿色智慧家”研究院，推动这一战略落地，携手清华大学共同开展五大主题研究，力图解决居住产品痛点问题，布局未来市场。截至2019年年末，全国落地授牌的“绿色智慧家”项目44个，总建筑面积530万平方米，服务15万户阳光城业主。

　　为配合品质革命落地，阳光城还制定了全行业首个品质评价模型，将员工一定比例的收入与品质表现挂钩，激励机制覆盖项目品质全周期，在业内产生了较大影响。

　　乘时变化，善积跬步，愿至千里。阳光城新一轮发展已进入第四财年，朱荣斌表示：“过去三年的成功，让我们对未来发展充满信心。我们未来两三年将不懈奋斗，逐步实现‘又大又强’，成为一家团队优秀、管理先进、品质领先、经营高效的现代型企业。”

　　(：DF527)