周国辉 供应链领跑者

　　如果说内外双循环的发展战略是后疫情时代中国经济的任督二脉，那么，供应链就是打通任督二脉开启中国经济大小周天的内功心法。

　　谈起供应链，怡亚通创始人、董事长兼CEO周国辉俨然武道高手，作为供应链行业的奠基人，神情中别有一种激情与憧憬。23岁的怡亚通虽几经挑战，作为中国第一家供应链上市公司与行业龙头，却总能紧跟时代脚步，面临新的历史机遇，的确当浮一大白。记者近日专访了周国辉，在他看来，供应链不仅会改变企业的发展路径，甚至还正在改变整个中国与世界。

　　怡亚通总部位于深圳龙岗区李朗路的怡亚通整合供应链基地，这里既不同于工业园的车间轰鸣，也有别于写字楼的人头攒动，更不同于物流园的喧闹嘈杂，相对安静很多，最大的感受是于特区的繁华之外自成一体，就像供应链这个行业一样，说起来都不陌生，深入看却并不熟悉。

　　主楼一楼是怡亚通的全球供应链体验馆，展示了怡亚通的前世今生，包括深度380分销平台、供应链商业生态圈等。

　　怡亚通目前拥有500余家分支机构，员工逾万人，年业务量近1000亿元，在国内320多个城市覆盖200多万终端商家，服务2600多家知名企业，包括100多家世界500强企业，是中国服务网络、覆盖行业、业务规模、创新能力居领先地位的供应链综合运营服务商。

　　展厅中最引人注目的是一块巨大显示屏，记者看到正在实时监控上海金桥、深圳李朗、香港捷通等全国各地怡亚通供应链企业的仓储物流场景，见证其在全国的庞大线下平台体系。

　　周国辉的办公室位于办公楼三楼，兼做会议室与陈列室，对门摆放着怡亚通最新孵化的产品：一个巨大的绛紫色酒坛，周国辉说，这是怡亚通近年主打的品牌服务模式孵化的新产品，由于品牌服务等创新模式的加持，怡亚通不仅能化解供应链模式最为市场关注的高负债、低毛利问题，还能为成千上万的品牌企业创造新发展路径。

　　怡亚通目前正在推动供应链商业生态战略，致力于打造“广度综合平台+380新流通平台+生态链公司”跨界融合的供应链共享经济平台，但这些概念对于大多数人来说仍然颇为模糊，加之其业务以 To B模式为主，近年又逐渐延伸至B2B2C领域，链条较长，自然很难被投资者完全理解。包括周国辉本人，尽管是这一行业领军者、推动者，但外界真正了解他的思想，读懂他的理念的人并不多见。因此，我们采访的话题从他的创业经历开始，探寻他如何构建供应链改变中国的愿景。

　　南征北战

　　挖到第一桶金

　　特约记者：您作为供应链行业的先行者，据说很早就显露出商业天分，大学时就开始创业，还记得当时的具体情形吗？有什么收获或者启发？

　　周国辉：我是广东五华客家人，1984年考入深圳大学计算机系，家中兄弟姐妹五人，生活比较紧张，读书时就想着创业改变命运。当时最擅长的是逻辑电路，毕业之前我就设计了一款报警器，遇到煤气泄漏阻抗发生变化，引动放大器产生蜂鸣报警。我用这个创意设计参股了一家企业，算是最初的尝试，可惜市场销售并不好。这个经验让我明白，创业其实是九死一生，年轻人创业最好要有合适的平台，利用平台资源弥补不足，然后充分发挥自己的长项，否则，单打独斗，大概率会失败的。

　　我真正创业应该是1988年，因为邻近香港，当时深圳的计算机核心件贸易很活跃，主板、硬盘、机箱等很多配套器件很全，自己学的是计算机，一边毕业实习，一边就搞起了组装计算机生意，后来转战到市场需求更大的北京中关村，算是淘到了人生第一桶金。

　　特约记者：之后改行到沈阳投资通信产业，您为什么会做出这么大跨度的转型？对后来发展有什么影响？

　　周国辉：如果时光能够倒流，我真不会做出这么冲动的选择。当时主要有两个原因，其一是到1993年前后，组装计算机的利润空间因为竞争加剧变得很小，但移动通信刚刚萌芽，感觉大有希望；其二是因为在中关村认识了一些东北朋友，经他们介绍，辽宁省水利厅有集群网络，美国军用技术，一个基站辐射60公里，除去防汛等用途之外，还可以把闲置信道共享市场运营。当时大哥大手机是4万元左右一台，如果这个项目做成，成本可以控制在8000元以内，几倍的利润，于是就和朋友一起投资2000万元。公司花了两年时间才完成基站组网，可正式运营没多久，中国移动技术升级，手机成本掉到1万元左右，我们的项目根本没有利润空间了，最后只收回50万元加一辆奔驰车。这中间有两个教训比较深刻，其一，选择比努力更重要，战略选择要有超前眼光，方向错了再努力也没用；其二是团队要得力，管理层面要自己掌控。当时运营团队必须由当地人负责，胸脯拍得很响，但执行效率不佳，本来有半年时间，赶在中国移动调价之前快速铺开，完全可以收回成本。团队没搭好，再好的战略也没用。

　　上下求索

　　发现供应链

　　特约记者：您是如何走出这次挫折的，后来怎么成立怡亚通并开启供应链行业的？

　　周国辉：那次投资失败损失很大，但好在当时年轻，内心仍然充满斗志，大不了从头再来。1997年处理完沈阳项目就回到了深圳，一开始还是有些迷茫，找不到发展方向，于是就重新联络以前做计算机的朋友，提议我在深圳帮他做计算机配货，采购主板、机箱、显示器、电源等等。合作方式有两种：如果我自己出钱，就可挣多些利润；如果我不出钱只出力，他就给我3%的服务费，这其实就是供应链模式的最初源头，从实战中想到的。

　　我当时手里没什么钱，就选了挣3%的服务费，从香港进口各种主板、显卡、声卡、驱动器等，然后用集装箱发到北京，50台一箱。感觉这生意还行，就注册创办了深圳怡亚通商贸公司，当时还没想到这就是供应链业务，但实际已经开始操作了，也可以理解成供应链就是传统商贸流通中发展起来的。

　　毕竟我是学计算机专业的，业内朋友也比较多，陆续接了方正电脑的业务，后来又导入清华同方、联想，生意越做越大，到2003年，公司有100多人，业务量接近50亿元，开始有能力跟世界500强企业合作。这时思科通过英迈国际找到我，要做中国市场，经过非常复杂严格的审核招标，最后把相关业务外包给我们。

　　这是怡亚通发展史上的重要转折点，结合与思科的谈判经验，用国际化视角加以反思，从中提练出了商业模式的精华部分：客户的非核心业务，就是怡亚通的核心业务！如果把客户的外包业务都承包下来，采购、仓储、物流、分销等等，不就是一条完整的供应链服务？供应链行业模式终于清晰起来。2004年2月，我们进行了股份制改造后，正式更名为深圳市怡亚通供应链股份有限公司，成了这一领域第一个吃螃蟹的人。美国物流协会升级为供应链协会，还比我们晚一年多。

　　特约记者：您后来作为供应链行业的推动者，对供应链的概念做了很多完善与升级，您是如何在怡亚通的实践中发展出供应链模式？

　　周国辉：回顾怡亚通的发展历程，可以分成三个十年。

　　第一个十年从1997年算起，我们是做基础的供应链服务，就是采购执行、销售执行、进出口服务等，这时的核心是做服务，帮企业定制特色的个性化服务；怡亚通的优势是进入了全国保税物流园，同时投入上亿元建立了系统网络，规模从0做到300亿元。

　　第二个十年从2007年上市算起，看到这个行业已经充满竞争，必须进行二次创新。我认为一个企业十年不变是很危险的，因此，我们开始打造流通行业供应链服务，也就是深度供应链，《哈佛商业评论》将这个模式比喻为“从干线到动脉再到毛细血管的渠道下沉”。我们规划是从个性化服务发展到平台化最后到生态化。2010年推出了深度380分销平台计划，至今在全国320个城市建立分销平台，服务超过2600个品牌商，覆盖200万个终端门店，建成供应链商业生态圈；并且推出星链，打造B2B平台，最终将规模从300亿元做到1000亿元左右。

　　第三个十年从2017年开始，根据形势需要，我们开始推动“广度综合平台+380新流通平台+生态链公司”的供应链商业生态战略，希望突破千亿元，达到万亿元规模。前面的两个10年，供应链模式主要是资金驱动型，比方说客户给我商品，那么我们要先付钱给客户，再把货运到我们仓库，再分销到终端渠道；又因为是海外进口，我们需要银行的额度到海外开证，再交给下游的客户从中收取服务费。也就是说我们在过去虽然做到1000亿元的规模，但我们是靠自有资金或者银行贷款来支撑的，这种供应链模式离开资金支撑是很难持续增长的。

　　打造整购APP

　　启动“平台+”战略

　　特约记者：的确，这种发展模式颇受资本市场质疑，用高负债做大规模，投资者担心风险过大，而且没有强大资金链也很难维系，您如何化解这一矛盾？

　　周国辉：没错，如果继续过去的供应链模式，完全依赖资金驱动，我们是很难再上新台阶。我们正在分三步走来推动供应链再一次转型升级。

　　首先，调整我们的商业模式，我们现在靠整合驱动，靠能力驱动，靠营销驱动，来把平台规模做大，在这个过程中我们导入更多的增值服务，发挥平台优势加上各种增值服务，合起来就形成我们的商业生态。

　　其次，进行组织变革、模式创新，从质变到量变，最后实现裂变。所谓质变就是你本质上要变，变更模式再把它放大是量变，放大以后再放大就需要裂变了。如果是按照过去的模式，是不可能实现第三个十年目标的，所以我们要脱胎换骨，我们在这段时间对公司进行了重构、重整，2018年引入深投控作为第一大股东，从股权结构到公司治理都在做相应变革。

　　第三步就是公司的数字化转型，我们跟阿里云合作，即将推出整购APP，作为全新的供应链平台，有点像B2B领域的美团，把这些个性化服务变为平台模式，推动平台走向生态模式。

　　特约记者：整购APP应该是您的数字化转型平台的新亮点，但如何在阿里、京东、拼多多等众多电商平台中胜出呢？

　　周国辉：首先，我们的定位是B2B，面向企业或者商家，而那些电商平台都是To C的，面向最终消费者，定位不同，整购APP并不与这些既有的电商平台正面竞争，相反我们还可以为这些平台的商家提供商品和服务；其次，我们拥有380新流通中的几百个线下分销平台以及近200万线下终端，把这几百亿元的采购/分销规模转移到线上，会保证整购APP的起点更高，对提升运营效率、服务效率、客户体验帮助更大，也更能推动平台实现裂变；再次，现在任何一个平台，任何一个零售商都在跨界，都有不同程度的交集，商超、电商、新流量平台形成了三足鼎立的格局。

　　怡亚通的供应链生态是无边界的，我们可以把电商平台当做商超来理解，怡亚通负责提供上游货源给京东、天猫、唯品会、苏宁易购、拼多多等线上渠道，他们现在都跟我们有合作，我们不会抢他们的市场份额。此外，从产品角度来看，我们有商品供应链，确保提供的商品均为正品，价格较其他B2B电商平台更优惠，给终端更大的利润空间。而从营销角度，我们正在推动合伙加盟模式，在全国范围招募100万个怡亚通的营销合伙人，快速解决市场推广问题。所以，我们的整购APP并不是单纯的电商平台，而是另辟蹊径的“供应链+”创新。

　　转型升级

　　化解资金链难题

　　特约记者：很期待您的整购APP早些面世，希望能开创供应链行业新局面，但您还没有讲完如何化解资金链的问题。

　　周国辉：整购APP预计9月会正式发布。针对负债率和现金流的问题，我们正在推出产业供应链（综合商业服务平台），可以在不占用大规模资金的前提下做大产业规模，实现我们的万亿目标。其核心理念就是怡亚通输出品牌、管理、平台、网络等资源，在全国各个城市，与地方政府、国有企业合作打造供应链平台，我们称之为供应链综合商业合资公司，目前已经成立16家，今年目标是30家，三年计划达到100家。综合商业合资公司里，当地国企是大股东，怡亚通是小股东但负责公司运营，形成以怡亚通为中心的上百家卫星公司，打造出全新的产业供应链平台。运营模式上怡亚通类似中央厨房，统筹共享平台，支持卫星公司形成规模效应；财务上可以合并利润，但不合并负债。这样怡亚通既可以持续做大规模，又不会出现资金占用过高。

　　特约记者：除了上述对产业供应链服务进行模式创新的延伸外，公司在投资者关注的380新流通领域有哪些转型升级？

　　周国辉：单一的分销模式已不再适应品牌与终端的创新需求，中国流通业需要以供应链2.0模式打造更全能的供应链B2B平台，帮助品牌商、供应商构建扁平化渠道，快速直供终端，提升销量，构建扁平化、共享化、去中心化的新流通商业格局。“平台服务+品牌服务+新零售”三维一体的供应链B2B平台正是我们打造的的核心优势。

　　我举个例子，像这里摆的钓鱼台珐琅彩酒，由怡亚通设计开发，生产与品牌还属于钓鱼台酒厂，通过怡亚通平台的品牌营销、渠道分销和零售服务，2019年实现了近3亿元的销售规模，未来上线整购APP，销量肯定还会更进一步增加。这些新产品、新品牌如果由企业自己推广、销售是很难打开市场的。我们就是通过平台优势，帮助上游企业拓展市场，做大做强品牌，因此，各地合作方很乐意跟我们合作，通过这种方式，让过去二十多年打造的平台价值据此深度开发与多维变现，实现预期目标并不难。

　　这种模式里包含了平台+产品创新、平台+营销、平台+网络等多种细分策略，核心思想就是上游助力品牌，下游赋能终端，中间由怡亚通打造商品供应链平台，有效促进商品的高效流通。当这些创新规划都落地的时候，怡亚通供应链模式也就完成了转型，高负债模式将彻底转变。

　　采访结束时，外面正下着细雨，离开怡亚通的园区，走很远才进入深圳的闹市区，回头望去，怡亚通的大楼早已隐没在烟雨蒙蒙中。虽然怡亚通这个片区略显安静，但却正是火热的深圳特区大后方，更是全球产业链重要节点。这里，正悄悄地与这个城市一起，共同创新、共同壮大，改变自己，也在改变世界。