希荻微十周年之际 CEO David “解读”希荻微的未来

　　NAM DAVID INGYUN 先生，自1994年至1997年就读于美国加州大学伯克利分校并获得电子工程学士学位。自1997年12月至2016年2月担任美国Maxim Integrated(美信)接口开关及保护事业部经理、移动终端电源事业部副总、总经理，见证了美信发展的众多里程碑；自2016 年3月至2016年11月担任Soltrackr Inc联合创始人、总经理；自2016年12月至2019 年6月担任Kinetic Technologies(芯凯电子)市场和应用技术部副总、首席营销官。自2019年6月加入【希荻微(688173)、股吧】，现任希荻微董事、总经理。

　　在模拟芯片设计领域，国际巨头仍然把持着市场和技术，但以希荻微为典型代表的中国企业在某些细分领域已经渐渐追上国际企业的步伐。至此，国产模拟产业的未来、终端市场的影响以及企业本身的供应链、人才等一系列“关键问题”均越来越受到行业瞩目和关切。而此次，从希荻微CEO David的访谈中，我们或许能“一窥究竟”。

　　《红周刊》：作为国际大厂美信曾经的高层管理人员，希荻微的哪些特点最终促使了你的加盟？

　　David：我加入美信时，美信还是一个规模尚小但注重研发的公司，专注于模拟和混合信号领域。美信珍视研发并且持续向市场推出新产品。我认为这是美信增长的源动力。在美信，员工可以得到很多学习和成长的机会，可以全心投入于业务中。在希荻微，我也看到了同样的机会：在中国本土市场，具有一定规模的模拟和混合信号半导体公司屈指可数，但希荻微已经构建了丰富的核心技术和专利体系，这是我们未来发展的核心动力。

　　《红周刊》：美信近二十年的工作经历为你带来了丰富的经验，你怎样将原来的成功经验赋能到希荻微？

　　David：我希望将同样的工作氛围、创新氛围、团队协作和主人公精神带到希荻微。我们通过ROI来跟踪统计和衡量我们的项目研发情况和研发质量表现。我们建立了项目管理和设计验证体系以缩短研发周期和保障新产品的高品质。持续优化是企业长期成功最重要的因素之一。

　　《红周刊》：你计划将希荻微打造成为怎么样的企业，是否有未来三到五年的发展蓝图？

　　David：从公司业务发展的角度，我们源于手机应用这个终端市场，赢得了三星、OPPO、vivo、小米、荣耀、传音等知名品牌客户。随后，我们将产品扩展到了消费类电子的其他领域，例如IoT和可穿戴设备。现在我们正在拓展计算、存储、汽车等应用市场。我们的产品类别覆盖了电源管理、端口保护和信号链领域。不断拓展的应用场景将会帮助希荻微在全球700多亿美元的模拟和混合信号市场中成为细分行业的强大领导者。

　　关于行业格局

　　《红周刊》：你认为中国模拟行业的竞争格局如何？

　　David：在中国市场，多家公司正在积极扩展在模拟市场上的份额，希荻微也是其中一员。成功的关键在于谁能率先研发和推出高性能产品、迅速占领市场先机和获取国内外品牌客户的认可。

　　《红周刊》：在与国内厂商的竞争中，你认为希荻微的竞争优势是什么？

　　David：作为电池充电领域的领导厂商，希荻微拥有从高压到微功耗的全系列、高性能DC-DC产品线。我们的研发团队汇集了海内外顶尖人才，为全球品牌客户提供行业领先的产品。这将使我们不仅获取了中国、还有来自全球的品牌客户的认可与合作。在与这些客户构建下一代系统解决方案的合作中，我们将不断累积经验和技术优势，从而持续加强我们的产品组合。我们的业务和营收结构是全球多区域均衡发展的，因此我们能克服单一地区突发事件的不利影响。

　　《红周刊》：前两年国产替代助推了整个行业的发展，如何正确看待国产替代？可以预测一下希荻微将在国产替代浪潮中处于怎样的位置吗？

　　David：全球芯片短缺加速了国产替代的进程。希荻微拥有来自国际大厂工作经历且经验丰富的系统应用工程师团队，对于终端客户的系统应用具有全面深入的了解。因此，我们不是基于市场短缺情况作出研发的计划，而是从解决终端客户的痛点出发打造产品体系。我们深入分析客户需求，并制定、提供最适合的解决方案。我们的客户群体遍布全球，因此我们对于终端客户面临的问题和需要的解决方案有更全面、更深刻的理解。

　　《红周刊》：你认为中国企业与国际巨头之间有多大的差距？我们可以通过何种方式迎头赶上、缩小差距甚至超越他们？

　　David：希荻微在过去的发展中已经取得了长足的进步。但是我们仍然需要通过更多的创新技术、更快的发展速度来赶超国际巨头。许多国际芯片公司正在经历整合的过程，发展速度趋缓；这样的态势给希荻微创造了更多发展和超越的机会。我们需要持续推进创新以构建最好的产品组合。我们需要探寻客户的需求，并找到最简单的解决方案以持续帮助他们改善系统。通过这样的方式，我们将会提高客户对希荻微产品的粘性。

　　《红周刊》：在与国际大厂缩小差距的过程中间，你认为希荻微能担任怎样的角色？

　　David：世界正在朝着可持续性和高效能源系统的方向发展。我们的目标是成为领先的电源管理和模拟方案解决厂商，为客户的系统提供高效能智能解决方案。在这个过程中，我们将逐步缩小与国际大厂的差距。

　　关于终端市场

　　《红周刊》：市场普遍预计未来在汽车市场也会出现前所未有的机遇期，传统汽车将向新能源汽车、智能驾驶汽车转换，你如何看待中国车企未来的发展趋势和潜力？

　　David：清洁能源的需求日益增长。欧盟提出了2035年起欧洲销售的新车实现零排放的目标。根据相关预测，2030年前中国和欧洲的电车渗透率将达到70%以上，美国将达到50%以上。基于这样的预期，我认为中国会成为世界上最大的电动汽车市场。现在已经有一些中国电动汽车厂商崭露头角。比亚迪已经成为了电动汽车的领先厂商，还有其他一些本土厂商正在发力。电动汽车的快速增长、动力传动系统的电气化，大量的电子器件应用在汽车上，如信息娱乐平台、车身、照明、自动驾驶的安全保障等领域，为希荻微的电源管理，接口转换和保护产品创造了巨大的机会。根据我们内部的测算，我们可以服务的市场将在2030年前超过10亿美元。

　　《红周刊》：希荻微在汽车芯片的布局情况如何？

　　David：我们已经向中国、韩国、日本和欧洲等国家或地区的一线车企供应信息娱乐系统用车规级电源芯片。在持续增长的电动汽车市场中，从高性能DC-DC到接口转换和保护等的一系列产品中，我们有着巨大的推广机会。

　　《红周刊》：在工业领域和云计算领域是否也出现了类似的机遇？

　　David：新冠疫情加速了世界范围内云计算和数据中心的投入。云基建的总体市场规模扩大到了1300亿美元。单个超大规模数据中心的建设需要大约5000台服务器去满足数据处理和存储的需求。这些高电力需求的系统需要高性能DC-DC，接口转换和保护的解决方案。在工业领域，工业4.0革命采用信息互联、自动化、机器人、机器学习和实时数据等方式去优化生产制造和供应链管理。IoT和智能制造推动了产品生产和运营过程与数字科技互联的生态系统建设，继而对IoT低功耗解决方案也提出了需求。希荻微在上述所有领域中都可以提供合适的解决方案。

　　关于供应链

　　《红周刊》：希荻微在供应链国产化这块的规划和布局是怎样的？

　　David：在快速发展的环境中，我们意识到了在单一地区打造从晶圆生产、封装测试到最终成品的完整供应链体系的重要性。然而，多元化的供应链在应对自然灾害和其他事故灾难时也是极为重要的。因此，我们在中国和韩国都构建了完整的供应链体系，可以帮助公司在全球范围内提供稳定的供给。

　　《红周刊》：在激烈的市场竞争中，希荻微如何提升整个产业链(包括前后端)的竞争力以维持当前可观的毛利水平？

　　David：维持高毛利的关键是持续推出有创新性和差异性，同时也是客户所需的新产品。当然，持续的研发投入、运营提升和生产优化也同等重要。

　　《红周刊》：你如何看待去年的“缺芯潮”以及今年的存货高企，希荻微在这方面做的如何？

　　David：新冠疫情加速了包含PC、智能手机等电子产品的需求，也加速了对服务器和云计算的部署需求。然而，随着越来越多的人接种疫苗，我们已经看到各国政府开始放松疫情相关的旅行管制，终端需求开始下降，最终供大于求。而且宽松的货币政策对政府的影响正在显现，因为我们看到通胀导致消费者需求和企业支出疲软，以及美国收紧货币政策和提高利率以对抗通胀。

　　半导体公司一般是基于客户需求预测建立物料库存，而终端客户在同一物料上拥有多个供应商，从而导致了总体库存冗余，进而加剧了库存高企的问题。我们明智地管控了我们的业务增长节奏，没有在客户已经有3-4个备选项的产品上堆积过多库存。我从美信的创始人兼总裁Jack Gifford那里学到，为了可持续的发展，作为领导应该知道如何管理业务增长节奏，而不是仅仅布局更多的终端客户需求。客户可能会高估终端用户的消费量，超量生产造成库存积压，随后只得下调产量。而半导体是一个周期性行业，因此我们更需要做好生产管理以适应周期，确保公司业务健康增长，避免过度生产。

　　同样地，我们在与工厂打交道的时候，也会对其产能进行评估，避免工厂过量堆积生产材料。因为产能的提高需要时间积累，所以当供应可以赶上需求的时候，需求侧或许已经开始下调从而造成了库存积压。

　　关于人才方面

　　《红周刊》：希荻微从全球各地汇集了很多国际人才，公司的用人理念是什么？

　　David：要成为行业的领先者，就要从世界各地招揽最优秀的人才。优秀的人成就优秀的公司。在每一个部门，我们都有富有经验的管理人员和资深人士带领年轻人才斗志昂扬地去肩负公司赋予的责任和接受新的挑战。

　　《红周刊》：你认为怎样才能够吸引、留住、用好这些人才？

　　David：在希荻微，有才干的员工将获得实施项目的自主性、持续的支持和适当的挑战，这让他们保持积极性、自驱成长。作为公司员工，他们希望与公司共同成长。因此，我们为其提供学习和成长的机会，同时让他们担负起相应的责任。

　　《红周刊》：疫情对于公司人才管理的挑战是什么？

　　David：疫情下，面对面地和客户交流以及与境外同事沟通都成为了极大的挑战。对于客户，克服困难的关键在于我们需要通过准确地了解客户需求并提出最经济有效的解决方案，为客户提供最好的体验。而在公司内部，我们极富经验的高级管理层和本土管理团队可以引领各区域的员工高效协作，达成公司的目标。