招商基金总经理徐勇：养老金管理3.0时代需 打造养老金融规划和养老解决方案核心竞争力

　　8月20日，招商基金总经理徐勇参加中国财富管理50人论坛举办的“2022夏季峰会”，从养老金全牌照投资管理机构的视角，跟大家分享对养老金融和第三支柱业务发展的一些思考和实践。

　　核心观点：

　　1、我们即将进入养老金融快速发展的大时代、迈入我们养老金一、二、三支柱协同发展的新阶段。所谓的协同发展，我的理解有两个维度。第一个维度，是在以目标替代率为核心前提的基础上，统筹考虑一二三支柱投资风格、策略差异的协同。第二个维度，是在传承一二支柱既有业务积淀和行业经验的基础上，统筹考虑养老金三个支柱投资管理的能力协同。

　　2、我们还需要通过一系列的转型迭代，真正进入养老金管理的3.0时代，就是将养老金融规划和养老解决方案能力作为核心竞争力的时代——以养老金客户退休待遇领取目标为核心，在计算客户第一、二支柱替代率的基础上，从三个支柱统筹考虑，为客户提供长期的养老金融全面规划，构建客户养老金融配置组合，提供一揽子的投顾服务和相应的解决方案。

　　3、想要在养老金管理3.0时代胜出，资管机构仅靠传承还是不够，需要从战略、角色、能力等几个维度深刻变革、塑造能力、构建自身业务生态。从战略变革的角度来看，至少需要完成三次转型：首先是从常规资管产品管理者到养老金融产品管理者的转型。在完成第一次转型以后，需要完成从养老金融产品管理者到养老金融账户管理者的转型。第三，还需要完成从养老金融账户管理者到全生命周期养老需求管理者的转型。

　　4、资管机构想要建设好养老金融规划能力，至少需要构建四种角色。第一是丰富底层投资产品的供应商；第二是养老金融产品创新的领航者；第三是个人养老金账户的总顾问；第四是全生命周期的养老金融总规划。

　　5、资管机构要从五个维度建设好养老金融规划能力。一是客群转化的能力；二是金融科技能力；三是投资者教育能力；四是机构间竞争合作的能力；五是业务生态构建能力。

　　全文如下——

　　尊敬的各位领导、嘉宾：

　　下午好！

　　首先非常感谢财富管理50人论坛夏季峰会能够邀请我，让我有机会和各位领导、资管业各位同仁一起探讨交流个人养老金和资管行业发展的思考和体会。因为现在疫情多点散发的关系，非常遗憾不能在现场，但是我想疫情也难以阻隔我们大家相聚的交流动力，更加不会阻隔养老金融发展前进的步伐。

　　今天前面几位嘉宾从不同角度分享了对个人养老金的观点和想法，很受启发。在参与本场分论坛讨论的机构中，招商基金是有着养老保障一、二支柱投管牌照的资管机构，因此接下来我基于养老事业发展的大背景，从养老金全牌照投资管理机构的视角，来跟大家分享对养老金融和第三支柱业务发展的一些思考和实践。

　　养老金管理作为整个资管行业中一个独特和重要的组成部分，既具有专业、严谨等资管行业特征，同时也透射出普惠、保障等政策属性。由此出发，无论是纵向回溯我国养老金行业发展的历史脉络，还是横向比较各国养老金制度的实践路径，都会清晰地看到，每一次政策框架的落地所带来的不仅是行业的发展机遇，更需要每一个参与者、资管机构主动担当，肩负起时代所赋予的特殊使命。

　　从我们今天讨论的第三支柱之于当下的资管行业来说，也确实如此。从国家的视角来看，今年4月份，国办的文件发出来，也标志着个人养老金政策的“四梁八柱”总体上架构已经形成，基于在服务国家战略中来实现我们行业机构发展必然的内在要求，我们这些机构确实需要肩负起助力构建完善的多层次养老保障体系的国家使命，研发管理好第三支柱个人养老金的底层产品，由此也能抓住自身发展的机遇。从社会的视角来看，迈入老龄化社会已经是当下我们不得不面对的现实，针对我国的人口结构、投资者教育水平等因素，构建起与之适配的养老金融产品与服务体系是整个资管行业必须坚守的社会使命。从资管行业的视角来看，最大程度地发挥养老资金长期、稳定的资金属性，着力提升主动投资管理能力、引领资本市场长期投资的投研理念，也是我们能够助力资本市场高质量发展的行业使命。

　　因此，无论是从紧抓机遇来看，还是从肩负使命来看，都要求资管机构站在过往、面向未来、提高站位，去理解和把握第三支柱政策所带来的深刻变革。

　　这种深刻变革所呼应的，是我们即将进入养老金融快速发展的大时代、迈入我们养老金一、二、三支柱协同发展的新阶段。所谓的协同发展，我的理解有两个维度。

　　第一个维度，是在以目标替代率为核心前提的基础上，统筹考虑一二三支柱投资风格、策略差异的协同。第一支柱基本养老保险的投资以安全稳健为首要目标，第二支柱年金基金的投资则在此基础上追求兼顾安全稳定与长期增值。而个人养老金作为养老需求替代的重要组成部分，业务发展和风险收益水平就需要结合其替代率定位、与一二支柱投资形成风格策略的补位，适度提升风险收益水平，充分发挥公募基金等在权益投资领域有较深厚积淀的资管机构优势，提供更多长期业绩优秀的产品，来争取进一步提升养老金整体的收益水平。

　　第二个维度，是在传承一二支柱既有业务积淀和行业经验的基础上，统筹考虑养老金三个支柱投资管理的能力协同。对于我们资管行业来说，第三支柱的业务发展应该说并不是从零开始。在过去的20年来，包括全国社保理事会、社保基金和基本养老保险基金委托投资机构、企业年金职业年金投资管理机构，在一二支柱养老金的投资需求把握、策略选择、绩效考核、人员储备、风控机制、系统建设等方面进行了比较多探索，积累了丰富的经验，并在内部平台实现协同发展。这些积累，可助力第三支柱业务落地，来传承、促发展。

　　第三支柱的发展，既有传承、又有变革。我理解，其目标是以个人养老金账户为依托，构建起全生命周期的养老金融产品和服务体系。刚才，包括潘东总等等都提到账户也是我们行业多年来的期待，账户对于整个构建第三支柱，乃至未来养老金长期的多层次发展都有非常重要意义。

　　我们将以社保和基本养老委托投资为代表的养老金管理看作是资管行业养老金管理的1.0时代，就是投资管理能力为王的时代：资管公司以投资管理能力建设为核心，为客户提供独立的组合或产品管理服务，以优秀的投资业绩和清晰的投资风格在竞争中胜出。

　　我们也将以年金基金投资管理为代表的养老金管理看作是资管行业养老金管理的2.0时代，就是资产配置能力优先的时代：具备优秀的投资管理能力后，在充分了解客户需求基础上，强化组织优质资产和投研能力，通过资产配置追求为客户实现养老资产长期稳定保值增值。

　　现在，我们还需要通过一系列的转型迭代，真正进入养老金管理的3.0时代，就是将养老金融规划和养老解决方案能力作为核心竞争力的时代——以养老金客户退休待遇领取目标为核心，在计算客户第一、二支柱替代率的基础上，从三个支柱统筹考虑，为客户提供长期的养老金融全面规划，构建客户养老金融配置组合，提供一揽子的投顾服务和相应的解决方案。

　　想要在养老金管理3.0时代胜出，资管机构仅靠传承还是不够，需要从战略、角色、能力等几个维度深刻变革、塑造能力、构建自身业务生态。

　　从战略变革的角度来看，至少需要完成三次转型，首先是从常规资管产品管理者到养老金融产品管理者的转型。目前具有养老金一二支柱管理资格的机构，在资管行业的占比还是比较小的。我们很多的目前没有资格的机构，这方面呼声也很高。而第三支柱目前看，给予了资格外资管机构的参与机会。对这些机构而言，可能还是要脱胎于常规产品，从投资管理、风险管理、体系建设、系统建设的维度构建与养老金风险收益特性相对适配的体系能力，以便在既定的风险收益目标约束下，争取达到长期较好的投资业绩，这是养老金业务长远发展的基石所在。

　　在完成第一次转型以后，需要完成从养老金融产品管理者到养老金融账户管理者的转型。如果说第一次转型争取获得的是长期、稳定、优秀的养老金投资业绩，那第二次转型就需要匹配建立优秀的各类优质资产组织、获取能力以及较强的资产配置能力。

　　从左侧看，要能够有能力在资本市场中挖掘出各类优秀的底层资产，通过产品设计将其包装成风格清晰的养老金配置底层产品或投资组合。从右侧看，要能够有能力深刻理解不同类型、不同年龄、不同收入水平、不同风险偏好的养老金投资客户，针对他们的需求研发出相应的资产配置策略。同时还是要通过投顾服务，将左侧的产品和右侧的需求进一步结合起来，通过需求与供给的个性化重组拼接，来转型成为真正的养老金融账户管理者。

　　如果仅从第三支柱的狭义角度，养老金融账户管理者已经是资管机构做好个人养老金的阶段性目标。但从养老金管理协同发展的广义视角来看，我们认为还需要完成从养老金融账户管理者到全生命周期养老需求管理者的转型。养老金管理3.0时代的核心竞争力在于将服务、规划、顾问、投资业务有效贯通，向客户提供以“规划”为核心的全生命周期的养老金融解决方案。从“服务”、“规划”、“顾问”、“投资”四个环节来看，应该说核心能力在于“规划”，基于客户养老金融规划来衍生辐射客户服务、个人养老金投资顾问、养老金投资管理等相关业务。同时，从竞争格局上来看，服务、顾问、投资能力在目前市场所有的个人养老金参与主体中其实并不稀缺。虽然各有侧重，但客户总能够找到相应的机构满足其一部分的需求。比如：商业银行的主要优势在于服务和顾问环节，基金公司的主要优势在于顾问和投资环节。而养老金融规划能力是目前所有个人养老金参与者中最为稀缺的能力建设。因此，着眼长期来看，在巩固服务、顾问和投资领域优势的基础上，打造以养老金融规划为核心的养老金管理3.0时代竞争力就显得尤为重要。

　　战略的转型与发展，需要资管机构相应的角色变革与之呼应。我们理解，资管机构想要建设好养老金融规划能力，至少需要构建四种角色。

　　第一是丰富底层投资产品的供应商。从资产配置视角看，只有打造足够大且全的产品线，才能充分实现配置目标；从全球资管产品趋势看，风格清晰的工具型产品和另类投资产品的占比在不断提升；从国内监管导向看，构建完善覆盖各类资产、风险梯度清晰的主被动产品线是支持资产管理机构全面发展的趋势方向。

　　第二是养老金融产品创新的领航者。从现有政策框架看，个人养老金业务发展的一大特征就是“混业经营”，银行、基金、保险、券商、互联网金融机构属于同平台、同赛道、同起点充分竞争。但因为各资管子行业之间资源禀赋、历史积淀相异，具备各自的优劣势、各自的特点。各类资管子行业可在各自业务优势范围内做好产品策略、形态、费用创新尝试，来丰富未来投资者的可选项。

　　第三是个人养老金账户的总顾问。在养老金管理的3.0时代要突出重围，不仅要有好产品，不仅要关注12000元政策额度内的市场空间，更要以个人养老金投资顾问服务为核心竞争力。尽管从前期政策来看，目前已经纳入的可选资管产品数量相对有限，但长远的趋势需要我们整合现有的投资顾问体系，担任好个人养老金产品投资顾问的管家角色。

　　第四是全生命周期的养老金融总规划。随着个人财富管理需求的不断提升以及老龄化的不断加剧、养老模式的变化，大量客户将进入退休状态，面临退休后待遇领取、养老金融规划等现实需求。从目前的客户现状来看，绝大多数客户虽然知道自己面临养老的压力，但是对于退休后第一、二支柱的领取额度、替代率，以及第三支柱必要性等还未形成清晰的认知，更不要说未来进一步的统筹，可能会形成什么样的场景，应该说更加不可能清晰。所以可以通过养老金整体业务视角切入客户的养老需求，为客户真正提供一揽子的养老金融解决方案，担当起养老金融总规划师的角色。

　　在这个过程中，角色的变革需要与之匹配的相应能力变革，打造出适合于第三支柱个人养老金业务体系以及我们全生命周期的养老金融总规划的角色目标。

　　从能力建设的角度看，我认为至少包含五个维度的能力。一是客群转化的能力，来充分发挥现有资管机构和银行、互联网渠道在年金、零售客群领域的优势，实现养老金客群覆盖面的拓展。二是金融科技能力，面对海量客户提供养老规划服务需要智能投顾、大数据等相应的金融科技支撑。三是投资者教育能力，要区别于年金基金的机构为主和零售客户的自主投资，建立起与养老金投资概念相匹配的投资者教育模式。四是机构间竞争合作的能力，养老金业务尤其是个人养老金业务最终是一个完整的业务生态，机构之间不仅有直接的竞争，还有相互的补位。五是业务生态构建能力，这个问题也是我们最重视也正在不断思考的问题，也借此机会把我们的想法传递给参会的各位同仁，如何利用好资管机构现有的资源禀赋，真正构建起与我们个人养老金目标、要求相匹配的良好生态圈。

　　在这里特别多提一句机构间竞争合作能力的想法。前面提到，无论是第三支柱的政策框架，还是我们未来想要构建全生命周期养老金融的目标蓝图，其实都离不开混业经营、竞争合作的命题。独木不成林，未来第三支柱蓬勃发展的整个葱郁森林中，机构间一定不是单赢的局面，而是双赢和多赢的良性竞争合作关系。一方面通过优势互补，实现养老金的投资目标，另一方面通过良性竞争促进行业发展。非常高兴地看到刚才很多机构领导都提了这个方面，我想我们确实也有共识，我自己个人经历从负债业务到资管业务，有一个体会：从某种程度来讲，负债业务是你死我活，但是资管业务是一起可以合作把蛋糕做大。

　　如今天前面所讲到的，我们认为第三支柱的发展对资管行业来说，既是千载难逢的行业机遇，也是必须肩负的历史使命。为了担当好这项使命，发展好我们的行业事业，我们需要做好养老金一二支柱的积淀传承，需要完成好资管机构的三次转型，需要打造出与之匹配的四种角色，需要磨练出承担使命的五种能力。

　　应对老龄化，应对第三支柱行业的发展机遇，我们需要全行业齐心并力，用传承接续过往，用变革迎接机遇，用突破构建生态，共同拥抱养老金融发展的大时代！

　　我的发言就到这里，谢谢大家！