手握“智能”利器 长虹撩起“系统性”转型大幕

　　“企业的成功30%在于战略，70%在于执行。在新的商业变革大潮中，长虹面临着管理转型、产业转型以及产品技术转型等多重挑战。”长虹控股公司董事长赵勇日前接受媒体采访时坦言。

　　对于一家员工达数万人、年收入上千亿的大型企业来说，全面转型是一个渐进过程，绝非一时之功。在长虹看来，目前仍面临体制机制僵化，母子公司权责关系不清晰；用人机制不灵活，干部“半终身制”激情不足；员工思维僵化，创新力不足等诸多难题。

　　要么站着死，要么拼着活。过去一年，长虹公司上下“拼”字当头，大力推行经营、管理和财务改革，激发企业内部活力。过去一年，长虹发布UP物联运营支撑平台，推出全球首款人工智能电视，进军智慧社区和智慧城市，智能转型硕果累累。

　　截至2016年前三季报，长虹实现规模收入727亿元，控股公司实现工业总产值703.4亿元，同比增长6.21%，利润总额16.2亿元，同比增长698.29%。

　　管理转型：提升企业经营质量

　　面对宏观经济环境没有大的好转，家电产品整体价格下滑，行业步入存量市场竞争等诸多不利情势，推行管理、经营和资源分配改革成为长虹提升业绩和行业竞争力的关键法宝，体制机制的转型，进一步提升了长虹经营质量。

　　首先是政企角色的转换，即从“管企为主”向“管资为主”的转变。据悉，四川省将长虹的领导班子管理权限下放绵阳市级地方，解决了管理环节中“管人”和“管事、管资产”不统一的问题，也让决策更高效。作为四川国企改革里程碑式的标志，长虹率先启动面向全球市场化选聘集团公司总经理，并在推进出资人进一步简政放权、扩大授权的基础上，长虹公司对董事会、董事长、经理层的权责界面做了进一步界定。也对企业内部母子公司权责关系进行全面梳理，发布体制机制改革方案、内部授权手册等，明确母公司责任清单和子公司产权代表负面清单，理顺关系。

　　而在长虹内部，过去一年也进行了大刀阔斧的体制机制改革。全员实行劳动合同制，打破“铁饭碗”思想，形成了“快节奏、高效率”的工作氛围；完善了契约管理机制、竞聘上岗机制和考核淘汰机制，打破了“岗位终身制”，干部竞聘上岗、基于业绩的淘汰成为常态；不断优化、尝试新型激励机制，针对不同层次、类别的员工分层分类建立了符合发展实际的激励体系，让员工的收入绑定企业经营业绩，与企业同创共享，打破“平均主义”。在新业务、新三板、新项目及子公司，全面实施利润分享激励，激活团队激情与创新力。

　　据长虹控股公司总经理李进介绍，过去一年，长虹首次与所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同。到年底，因经营管理业绩、管理不佳等原因，长虹旗下相关单位负责人被免职、降职、降薪处理的高管，多达到11人。过去一年，为了进一步减人增效、优化管理，长虹从公司总部管理平台“开刀”，将总部平台的职能从原来的管控职能转变成经营职能。总部平台原来有多达2784人，现在定位为管理人员的是307人，有2400人从管理序列里转型。

　　“基础管理是长虹常抓不懈的工作。”长虹相关负责人告诉记者。据了解，长虹从研发到前端配套、生产、包装、营销、服务等，推行“零缺陷”质量管理，有效提升产品的用户体验，同时也获得用户和协会等机构的认可。同时，长虹已经将信息化应用于几乎所有的环节，在信息化体系下，互联网、大数据、云到智能制造、智能研发和智能交易各个环节被相互贯通，人效、财效与物效均得到全面提升，并从企业内部的协同向产业链协同应用演进，极大程度的提升了办公效率。

　　长虹股份公司总经理刘体斌表示，“这些年，在基础运营能力的不断改善，也提升了运营效率，助推了公司的转型发展。”

　　产业转型：做优做强核心产业

　　自1958年长虹创立以来，一直专注于实体经济发展。从最早的军工立身，到目前的综合家电、军民、IT服务三大核心产业及智能服务等新兴产业，长虹在行业领域都有着举足轻重的作用。面对互联网、物联网经济发展与兴起，产业机构发生变化，长虹围绕“新三坐标”智能战略，加快了产业转型的步伐，做优做强核心产业，退出“三非”，积极布局新产业，探索新商业模式。

　　2016年，长虹综合家电、军工、IT服务三大核心产业的市场地位在进一步增强。据了解，在过去的一年里，长虹彩电销量同比增长5.9%，毛利率显著提升3.6个百分点，智能、大板产品(55+)占比分别同比提升21和12个百分点；美菱冰箱国内市场份额同比提升0.8个百分点，出口收入同比增长25%，变频冰箱销量同比增加73%；长虹空调出口收入同比增长40%，“小蛮腰”系列人工智能语音空调预售产品数量创历史记录；此外，冰箱压缩机，全年销量规模排名全球第一，其中变频压缩机销量排名全球第二，商用压缩机销量排名全球前三。IT服务，经营业绩再创历史新高，是苹果、戴尔、联想、EMC、甲骨文等全球顶级IT企业在中国区的总分销商。

　　“为了在物联网时代进一步加强、提升长虹核心产业的市场地位，长虹强化了平台建设，给产业发展、商业模式创新提供有力支撑。”长虹相关负责人表示。

　　2016年继续强化了智能研发、智能制造、智能交易和智能运营等四大平台。去年3月，长虹在业内率先发布全球首个物联运营支撑平台(UP平台)，汇聚、共享终端数据，强化基于IPP联接框架协议的智能终端之间的协同与内容交互，实现设备、内容、人之间的广泛联接与数据运营，从而为消费者提供越来越“懂你”的产品与服务，进而加速长虹智慧家庭、智慧社区、智慧城市新兴业务落地。基于长虹智能战略生态链建设，已成功扶持成立购食汇、智慧健康、智慧教育、家事帮等多家专注于智能服务的新兴子公司。

　　围绕供给侧结构性改革，从创新创业、“进退并转”着手，长虹过去一年加速退出“三非企业”(非主业、非控股、非盈利)。目前已对长虹控股集团及下属各层级200余家公司按股权投资类型进行分类清理与优化，推进了长虹照明业务、后勤服务和生产保障业务整合，推进壳公司清理等，实现规模“减脂”，有效盘活资产。

　　在国际化进程中，长虹不断强化全球资源的配置整合，降低产品研发生产成本，提升长虹在市场上的竞争能力，如加强长虹产品上下游产业链的战略合作，共同出资成立长虹配套产品研发中心，共同拓展下游市场；在全球范围内整合金融资源，降低长虹融资成本，并防范汇率风险。

　　据了解，目前，长虹逐渐实现了长虹品牌产品的本地化研发、本地化制造、本地化销售等，不断使长虹品牌产品更加符合当地消费者需求，同时，借势“一带一路”加速长虹国际化发展。2016年长虹品牌产品海外销售收入实现1.3亿美元，同比增长9%，其中电视品牌收入占电视海外总收入的20%。

　　技术转型：创新紧扣智能方向

　　赵勇告诉记者，“创新是长虹的基因，不去创新，长虹就没有生存之本！” 回顾长虹近60年的发展史，长虹始终与创新同行，在创业中成长。

　　就在过去的一年里，全球首款智能人工电视、全球首款温区自由定制的物联网冰箱、全球首创用户自由定制的智慧空调管家、全球首款分子识别手机等，相继在中国的长虹诞生。其中，CHiQ电视上市上年来，市场持续向好，在长虹电视业务中的占比达到30%左右，销售占比达40%，2016年，长虹Q3T单品累计利润过亿元。

　　由长虹旗下两家上市企业美菱电器和华意压缩构筑的冰箱“核心部件+整机”的垂直产业链一体化表现同样“抢眼”。2016年前三季度，美菱变频冰箱发货占比28.5%，保持国内领先；变频、定速空调出货占比均达到50%，净利润同比提升30%。华意压缩凭借雄厚的技术实力，在成长为全球冰箱压缩机行业的龙头企业之后，正迈向全球“第一强”，据估算，目前全球每四台家用冰箱压缩机中，就有一台来自于华意压缩。

　　此外，长虹其旗下的无线模块在智能家居中的市场占比达到了30%以上，成为该领域毋容置疑的“隐形冠军”。长虹同时也是全球多家顶级照明企业的主供应商，全球多家顶级电池品牌的主要供应商。

　　在行业观察家看来，“长虹当前面临的转型课题，是一个企业‘全身性’、‘系统性’的再造和重构的过程，涉及企业战略转型、体制机制重构、产业转型与商业模式探索、技术产品升级等多个方面。对于企业来说，与时俱进、补足短板，方能负重前行、实现蜕变。” ：